Пусть наши статьи и комментарии привнесут весеннее настроение в нашу жизнь, отразятся на наших блогах. Весной часто люди делают неожиданные для самих себя и окружающих, вещи. Пусть и у нас на марафоне проявится в чём-то неожиданность и непредсказуемость, в хорошем смысле этих слов. Давайте удивлять себя и друзей яркими темами, интересными идеями, качественными комментариями. Вобщем, позвольте себе то, чего не позволяли ранее или стеснялись позволить. Дерзайте, творите и вытворяйте! А "нафигация" не значит, что нам всё по фигу...это значит только, что у нас дел и тем дофига! Значит все уже поняли...этот блог создан для проведения 6-го тура. Адрес его в интернете http://marafon6.blogspot.com
Здесь будет основная площадка. Мы постарались, чтобы вам удобно было поделиться ссылками в других социальных сетях-на каждой страничке есть кнопочки добавления статей, а под статьями они тоже будут. Кому удобно, подпишитесь на е-майл. Добавьтесь в читатели. Наш весенний баннер вы можете наблюдать справа. Нажатие на него приводит к переходу на блог Лоры Чемпион- блог. Если правой кнопочкой мыши щёлкнуть по нему-сохранить изображение-вставить можно, как картинку на свой блог и назначит ему ссылку, какую вы захотите. И давайте уже закончим одно главное, нужное, симпатичное, озорное наше начинание. Ещё в пятом туре мы попытались создать своё слайд-шоу с фотографиями и высказываниями участников марафона. Давайте уже сделаем! На этом блоге есть раздел "Тур6-шоу". Напишите в комментариях свою фамилию, фразу или высказывание, которое хотите видеть на своей частичке этого шоу. А сами фотографии мне, Галине Исаевой, в личку-через скайп, по почте. Кому как удобно. Координаты: slavka1311-скайп ; slavka131@gmail.com Возможно у кого-то возникли трудности в приведении вашего фото к нужным размерам, кому-то не нравится качество фотографии или просто мечталось скрыть часть изображения, кто-то не знает как всё свести вместе. Я обработаю ваши фотографии. Постараюсь выигрышно подать ваше изображение, скомпаную надпись с фото. Кто уже справился со всеми условиями сам и его устраивает, что имеется - просто скиньте свой вариант.
Обещаю, что в конце тура каждый желающий получит слайд-шоу в своё распоряжение, а все мы получим качественный ролик и сможем использовать его в рекламных целях. Вот пока и всё. У кого есть, что сказать, пожалуйста, в комментариях здесь или к другим разделам нашего блога. И всем удачной и плодотворной НАФИГАЦИИ!
Выставляю список чемпионов, которые уже 11 дней на нашей "беговой дорожке" блог-марафона:
Сегодня я ещё раз о них раскажу.
]]>ПРОБЛЕМЫ П (ПРОДУКТА) — ВОЗМОЖНОСТИ ИП (ИСТОЧНИКА ПРОДУКТА)
Описанный выше эпизод показал мне другую мощную парадигму взаимозависимости, имеющую отношение к нашему видению проблем. Несколько месяцев подряд я жил, стараясь уйти от проблемы, рассматривая ее как камень преткновения и отчаянно желая, чтобы она как-нибудь «рассосалась». Но получилось, что проблема помогла нам построить новые, прочные отношения и продолжить работу в качестве сильной, взаимодополняющей команды.
Отсюда вывод: во взаимозависимой ситуации всякая проблема П создает условия для ИП — предоставляет нам шанс пополнить счет в Банке Эмоций, что, в свою очередь, существенно влияет на увеличение продукта.
Если родители усматривают в проблемах своих детей не тяжкое бремя, источник отрицательных эмоций, а новый шанс, это радикально меняет их отношения с детьми. Родители стремятся понять своих детей и оказать им поддержку. Если ребенок подходит к ним с проблемой, в голове у них вместо мысли: «Ох нет! Только не это!» — вспыхивает другая, более оптимистичная: «Вот еще одна возможность для меня помочь моему ребенку, сделать вклад в наши отношения». От трансакции (то есть соглашения, или сделки) они переходят к трансформации (коренному преобразованию). А если дети чувствуют, что мать и отец придают огромное значение им самим и их проблемам, видят в них личностей, это способствует развитию тесных связей между ними и родителями.
Это справедливо и для деловых отношений. Одна сеть универмагов благодаря такой парадигме приобрела значительный кредит доверия у своих покупателей. С какой бы, пусть самой маленькой проблемой покупатель ни переступал порог магазина, продавцы усматривают в этом счастливую возможность установить более тесные отношения с ним. Они всегда дружелюбны, бодры и готовы сделать все, чтобы покупатель был доволен. Они так вежливы и уважительны, так рады услужить, что большинство покупателей больше и не думает о том, чтобы обратиться в другой магазин.
Признав, что баланс П/ИП — важное условие эффективности во взаимосвязанном мире, мы усматриваем в каждой из наших проблем возможность повысить ИП (способность к производству).
НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Усвоив парадигму Банка Эмоций, мы вплотную приблизились к пониманию навыков коллективной победы — успешного взаимодействия с другими людьми. Теперь нам ясно, каким образом эти навыки взаимодействуют, способствуя созданию эффективной взаимозависимости.
Кроме того, мы убеждаемся на более высоком уровне, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только подлинно независимыми людьми. Невозможно достичь коллективной победы, ведя переговоры в духе «Выигрыш/Выигрыш» или «слушая-сопереживая», или благодаря творческому подходу к решению проблем, сосредоточившись на персоне (имидже) и подрывая самые основы характера.
Теперь сконцентрируем внимание на каждом из навыков коллективной победы.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
]]>
Зачисляя на счет в Банке Эмоций сокровища безусловной (не ставящей условий) любви, живя по ее законам, мы подаем пример окружающим.
Другими словами, проявляя бескорыстную любовь, отказываясь от давления на близких нам людей, мы внушаем им чувство защищенности, помогаем им самоутвердиться в качестве личностей с развитым чувством собственного достоинства, создаем условия для их роста и развития, облегчаем для них задачу жить в согласии с естественными законами жизни: законами сотрудничества, личного вклада, самодисциплины и порядочности. Мы обеспечиваем им свободу поступать по внутреннему побуждению, а не выполняя чьи-то условия. Это не означает попустительства и не является признаком нашей слабости (что было бы крупным изъятием средств со счета в Банке Эмоций). Мы можем сетовать, умолять, запрещать и предупреждать о последствиях. Но при этом — любить.
Нарушая законы любви, ставя этот величайший дар в зависимость от соблюдения каких-либо условий, мы подаем дурной пример остальным, загоняем их в угол, вынуждаем занять реактивную, оборонительную позицию, когда им приходится доказывать, что они — независимые личности.
На самом деле они никакие не независимые. Они «анти-зависимые», а это — просто другая форма зависимости, находящаяся в нижней точке кривой в континууме зрелости. Люди становятся реактивными; центр их жизненных интересов смещается в сторону вражды; им важнее «отстаивать свои права», чем проактивно слушать и уважать внутренние побуждения.
Бунт зреет в сердце — не в уме. Выход может быть только один: делать новые вклады — вклады бескорыстной любви.
* * *
У меня был знакомый, декан высокопрестижного колледжа (некоторые подробности этой истории изменены ради соблюдения неприкосновенности частной жизни). Он годами мечтал и откладывал деньги, чтобы его сын мог учиться в том же колледже; но когда пришло время, юноша отказался поступать туда.
Это глубоко задело моего знакомого. Окончание колледжа обещало сыграть немаловажную роль в будущей карьере его сына. Кроме того, такова была семейная традиция. Три поколения их семьи учились в этом колледже. Отец уговаривал, настаивал и даже умолял. Он также пытался внимательно выслушать и понять сына — в надежде, что тот передумает.
Скрытый смысл конфликта заключался в следующем. У сына возникло ощущение, будто желание отца видеть его студентом этого колледжа перевешивает его уважение к сыну как к личности. Он отстаивал свое человеческое достоинство и тратил массу усилий, чтобы обосновать свое решение.
После одной особенно изматывающей стычки отец решился на жертву: сделать выбор в пользу безусловной любви. Он понимал, что сын способен поступить наперекор его желанию, однако и он, и его жена решили больше не оказывать давление. То был исключительно трудный выбор, потому что хорошее образование занимало в их иерархии ценностей одно из первых мест и они с самого рождения мальчика мечтали о том, что он станет учиться в этом колледже.
Отец и мать пережили трудный и очень болезненный период внутренней борьбы и переделки сценария. Они объяснили сыну свои мотивы и пообещали, что его решение, каким бы оно ни было, не скажется на их отношениях. Это стало не уловкой, не средством манипулирования, а логичным следствием их собственной эволюции.
В то время юноша никак не прореагировал на их шаг, но родители достигли такой стадии зрелости, что это не изменило их чувств. Спустя неделю сын сообщил, что не будет поступать в колледж. Они оказались к этому готовы. Все было решено; жизнь вошла в нормальное русло.
Прошло еще немного времени, и случилось нечто любопытное. Теперь, когда ему больше не нужно было защищать свою позицию, сын получил возможность глубже заглянуть внутрь себя и обнаружил, что на самом деле и сам не прочь учиться в том колледже. Он подал заявление и сказал об этом отцу. Тот принял это как должное. Конечно, мой знакомый был счастлив, но в меру, потому что научился любить, не выдвигая условий.
* * *
Даг Хаммершельд, бывший Генеральный секретарь Организации Объединенных Наций, высказал очень важную, с дальним прицелом, мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем самоотверженно трудиться для спасения масс».
По-моему, это значит, что я могу посвящать восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю, работая на благо тысяч людей и сочиняя глобальные проекты, — и все-таки не достичь взаимопонимания с собственной женой, сыном-подростком или сослуживцами. Приходится затрачивать гораздо больше времени, доброты, терпения, мужества и душевных сил на установление полноценных отношений с одним человеком, чем на решение мировых вопросов.
Консультируя — на протяжении двадцати пяти лет — разные коллективы, я неоднократно убеждался в справедливости этого высказывания. Причины многих проблем кроются в неправильных отношениях «наверху» — например, между двумя совладельцами фирмы, президентом и исполнительным директором компании. В самом деле, требуется гораздо больше мужества и благородства характера, чтобы признать и раз навсегда улучшить эти отношения, чем корпеть над проектами во имя абстрактного человечества.
* * *
Когда эта цитата из Дага Хаммершельда впервые попалась мне на глаза, я работал с одной организацией, и у меня, что называется, не сложились отношения с одним сотрудником, который по долгу службы должен был стать моей правой рукой. Мне не хватило духу честно признать различия в нашем понимании ролей и задач, особенно в сфере управления. Поэтому я потратил несколько месяцев на то, чтобы сглаживать углы и избегать прямой конфронтации. Естественно, это не улучшило нравственный климат организации.
Мысль о том, что благороднее посвятить себя одному человеку, чем спасать массы, произвела на меня сильнейшее впечатление. Я задумался: нельзя ли переломить ситуацию, перестроив наши отношения?
Я стал закалять характер, заранее готовя себя к большим трудностям, так как знал, что будет очень нелегко выложить в откровенном разговоре все спорные моменты и достичь взаимопонимания и согласованных действий — хотя бы в основных пунктах. Помнится, я буквально дрожал от страха и ожидания крупных неприятностей. Он славился крутым характером, привык ставить на своем и был убежден в своей правоте. Тем не менее, я нуждался в его упорстве, способностях и профессионализме. Открытая конфронтация могла привести к утрате преимуществ нашей совместной работы.
После мысленной генеральной репетиции мне наконец-то удалось сосредоточиться на принципах, а не на конкретных вещах: что я скажу или сделаю, — и обрести душевное равновесие. И только после этого я решился пойти на «выяснение отношений».
Мы встретились, и я с огромным удивлением понял, что этот человек пережил ту же нравственную пытку и точно так же стремится к откровенному разговору. Я не обнаружил ни железобетонного упрямства, ни желания нападать или защищаться.
Тем не менее, различия в стиле административной работы оставались, и это отражалось на работе всего коллектива. Мы оба признали свою вину за возникшие разногласия. После ряда встреч нам удалось уточнить позиции по ключевым вопросам, устранить разницу в подходах и решить эти вопросы, один за другим, в духе взаимного уважения. Образовался мощный тандем; мы взаимно дополняли друг друга, а со временем возникла и обоюдная симпатия, благодаря которой мы значительно повысили свой коэффициент полезного действия.
]]>
«Сняв со счета» в Банке Эмоций, необходимо извиниться — причем искренне. Тогда ваш счет снова пополнится.
«Я был неправ».
«Я допустил бестактность».
«Я проявил недостаточно уважения».
«Я тебя обидел и от души сожалею».
«Я поставил тебя в неловкое положение перед посторонними, хотя и с благими намерениями. Но даже если в моем замечании было рациональное зерно, я не имел права так поступать. Прости, пожалуйста».
Чтобы быстро и от всего сердца (не из жалости) попросить прощения, порой требуется изрядная сила воли. А также большое самообладание и уверенность в себе, основанные на верных принципах и высших моральных ценностях. Люди, не чувствующие себя в безопасности, на такое не способны. Это делает их уязвимыми. У них появляется ощущение, будто они проявили слабость и другие могут этим воспользоваться. Их чувство защищенности зависит от чужого мнения; они постоянно беспокоятся о том, что о них подумают. Кроме того, они обычно уверены в своей правоте и склонны оправдывать свое недостойное поведение чужими недостатками. Если они и просят прощения, то неискренне.
* * *
«Если нужно кланяться, кланяйся до земли»,— гласит восточная мудрость.
«Плати до последнего фартинга»,— вторит христианская мораль. Чтобы просьба о прощении стала вкладом, она должна быть искренней, убедительной для другого человека.
Лео Роскин учил: «Жестоки — слабые. Благородства можно ждать только от сильных».
* * *
Однажды я сидел у себя в кабинете, работая — ни много, ни мало — над очерком о терпении. В коридоре резвились наши сыновья — шумели, хлопали дверями. Мое терпение было на исходе.
Неожиданно Дэвид заколотил по двери ванной, оглашая весь дом истошными воплями: «Пусти! Пусти сейчас же!»
Я выскочил из кабинета и гаркнул на него:
«Дэвид, ты имеешь хоть малейшее представление, как это действует мне на нервы? Невозможно сосредоточиться! Иди в свою комнату и оставайся там, пока не поймешь, как нужно себя вести!»
И он скрылся в своей комнате — возмущенно хлопнув дверью.
Оглядевшись, я понял, что произошло. В коридоре шириной в 120 см. мальчики затеяли игру в мини-футбол, и одного из них саданули локтем в нижнюю часть лица. Теперь он лежал на полу; изо рта шла кровь. Оказалось, что Дэвид бросился в ванную, чтобы намочить для него полотенце. А его сестра Мария как раз принимала душ и не открыла дверь.
Моим первым побуждением было пойти к Дэвиду — извиниться.
Но как только я открыл дверь, он выпалил:
— Я тебя не прощаю!
— Почему, мой хороший? Честное слово, я не знал, что ты пытался помочь брату. Почему ты не хочешь меня простить?
— Потому что так уже было — на прошлой неделе.
Другими словами, он доводил до моего сведения следующее: «Папа, ты совершил некрасивый поступок, причем не в первый раз, и словами не отделаешься».
* * *
Искренняя просьба о прощении — солидный вклад в Банк Эмоций. Повторная просьба, воспринятая как неискренняя, — изъятие средств. Которое сразу же сказывается на отношениях.
Одно дело — совершить ошибку, и совсем другое — не признать ее. Люди прощают ошибки, идущие от ума: непонимание ситуации, ложное мнение, — но с гораздо большим трудом прощают ошибки сердца: недобрые намерения, недостойные мотивы, самолюбивые потуги закамуфлировать первоначальную ошибку.
]]>
ПОРЯДОЧНОСТЬ
Личная порядочность — основа доверия.
Недостаток порядочности способен свести на нет все ваши попытки существенно пополнить счет в Банке Эмоций. Вы можете стремиться к взаимопониманию, быть внимательным к мелочам, исполнять обещанное, уточнять критерии и соответствовать им — и все-таки не добиться высокого доверия, если вы двуличны.
Понятие ПОРЯДОЧНОСТИ включает в себя ЧЕСТНОСТЬ, но не сводится к ней. Говоря о честности, чаще всего подразумевают ПРАВДИВОСТЬ: ваши слова соответствуют делам. Если же вы порядочны, можно сказать, что вы заставляете свои дела соответствовать словам. Например, даете и исполняете обещания. Это невозможно без ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ и ВЕРНОСТИ — себе и жизни.
Одно из важнейших проявлений порядочности — уважение к отсутствующим. Проявляя его, вы заслуживаете доверие присутствующих. Если же вы плохо отзываетесь о людях у них за спиной, присутствующие перестают вам доверять.
Предположим, мы с вами беседуем один на один — перемываем косточки начальнику, чего ни за что не позволили бы себе, окажись он в той же комнате. Что произойдет, если мы поссоримся? Вы будете уверены, что я стану обсуждать с другими ваши недостатки. Ведь мы же делали это по отношению к начальнику! Вы знаете мою натуру. Я говорю в лицо приятные вещи — и злословлю у вас за спиной.
Такова суть двуличия. Можно ли сказать, что оно повышает доверие?
А теперь представьте, что вы начали критиковать отсутствующего начальника, а я говорю, что в некоторых пунктах согласен с вами, и предлагаю вместе отправиться к нему в кабинет и попытаться объяснить, что, по нашему мнению, он делает не так. Как, по-вашему, я поведу себя в ситуации, когда кто-нибудь станет оговаривать его самого?
Еще пример. Предположим, стараясь добиться вашего расположения, я открываю вам секрет, доверенный мне третьим лицом. «Вообще-то я не должен этого говорить, но раз ты мой друг...» Укрепит ли предательство степень доверия ко мне? Или мой собеседник задумается: не передаю ли я кому-либо его собственные секреты?
Двуличие создает иллюзию вклада в отношения доверия, однако на самом деле это убытки, потому что вы демонстрируете свою непорядочность. Предав кого-нибудь, поделившись доверенной вам секретной информацией, вы получите «золотые яйца» временного удовлетворения, однако погубите «гусыню», ослабите доверительные отношения, которые могли бы принести вам много радости в будущем.
Порядочность во взаимосвязанном мире означает следующее: вы руководствуетесь по отношению ко всем одними и теми же принципами. И тогда вам станут доверять. Возможно, люди не сразу оценят вашу честность. Возможно, поначалу она приведет к возникновению конфликта. Открытая конфронтация требует огромного мужества; большинство предпочитает путь наименьшего сопротивления: пытаются принизить других, злоупотребляют доверием, сплетничают. Но в конечном счете, если вы порядочны, добры и открыты, люди проникнутся к вам уважением и доверием. А о доверии говорят, что оно дороже любви. Я убежден: когда-нибудь слова «доверять» и «любить» будут восприниматься как синонимы.
* * *
В ранней юности мой сын Джошуа часто задавал мне один, переворачивающий душу вопрос. Когда мне случалось в отношениях с кем-то другим сорваться, выказать нетерпение либо злость, он становился таким несчастным, а наши отношения были настолько доверительны, что ему было достаточно посмотреть мне в глаза и спросить: «Папа, ты меня любишь?» Если я недостойно поступаю с другим, думал он, значит, он тоже может ждать подвоха.
Как преподаватель, я убедился: ключ к сердцам девяноста девяти — в отношении к одному, особенно если этот один постоянно испытывает всеобщее терпение.
Порядочность требует избегать — даже в ничтожных долях — лжи, хитрости, покушения на чужое достоинство. Согласно одному определению, «ложь — это любая передача неверной информации». В какой бы форме она ни осуществлялась — через слова или поступки, — для порядочного человека ложь абсолютно неприемлема.
]]>
Сдержать данное слово — ценнейший вклад. Нарушить его — причинить огромный ущерб отношениям. Нет ничего хуже, чем пообещать что-то такое, чему другой придает серьезное значение, и не исполнить. В следующий раз вам просто не поверят.
Будучи отцом, я давно усвоил привычку — не обещать того, что не смогу исполнить. Поэтому я крайне скуп на обещания: даю их редко и только после того, как хорошенько взвешу все варианты и обстоятельства, способные мне помешать.
Тем не менее, иногда возникают непредвиденные ситуации, когда сдержать слово — невозможно или нежелательно. Но я дорожу своим авторитетом и либо стараюсь, несмотря ни на что, исполнить обещание, либо честно выкладываю все как есть и прошу освободить меня от данного слова.
Я убежден: развив в себе навык всегда выполнять обещанное, тем самым вы возводите мост понимания между вами и вашим ребенком. И тогда, если ему захочется сделать что-то такое, чего вы не одобряете — мало того, с высоты вашего жизненного опыта предвидите нежелательные последствия, — вы можете сказать: «Сынок, если ты это сделаешь, я тебе обещаю, что случится то-то и то-то». И если сын привык вам верить, он прислушается к предупреждению.
УТОЧНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
Представьте себе, что произойдет, если у вас и шефа окажутся разные взгляды на то, кто должен определять ваши должностные задачи.
— Когда же меня познакомят с моими служебными обязанностями?— спросите вы.
— Я жду, что вы сами придете ко мне с соответствующими предложениями.
— Я полагал, что это — сфера вашей компетенции.
— Отнюдь. Вы что, не помните — я с самого начала предупреждал: то, каким способом вы станете добиваться результатов, целиком зависит от вас.
— Но мне даже не ясно, каковы они — эти результаты.
Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень доверия.
— Я сделал точь-в-точь, что вы просили. Вот мои соображения.
— Мне не нужны соображения. Ваша задача состояла в том, чтобы решить проблему, а не подвергнуть ее анализу.
— Но я считал, что главное — найти ключ к проблеме и передать исполнителям.
Как часто мы ведем подобные разговоры!
— Вы ошибаетесь. Я сказал...
— Ничего подобного! Вы не говорили, что я должен...
— Нет, говорил! Я недвусмысленно дал понять..
— Вы даже не упомянули...
— Мы же условились...
Причина едва ли не всех сложностей в отношениях между людьми — противоречивые или двусмысленно выраженные требования, несогласованные представления о ролях и задачах. Распределяем ли мы обязанности на работе, спорим ли с дочерью о том, кто должен убираться в ее комнате, или кормить рыбок, или выносить мусор — можно дать гарантию: нечетко сформулированные условия обязательно приведут к недоразумениям, взаимному разочарованию и утрате доверия.
Многие требования не оговариваются специально, а подразумеваются. В супружестве, например, мужчины и женщины знают, чего от них ждут. Даже если эти требования не оговорены, а зачастую и вовсе неосознанны, их выполнение явится солидным вкладом; невыполнение же влечет за собой неисчислимые потери.
Вот почему очень важно, очутившись в новой для себя ситуации, добиться того, чтобы все карты были выложены на стол. Люди судят друг о друге в соответствии с определенными критериями. И если их ожидания оказываются обманутыми, запас доверия уменьшается. Сколько тяжелых ситуаций мы создаем сами, приняв за аксиому, что наши ожидания самоочевидны и все понимают и разделяют их!
Вы значительно увеличите ваш счет в Банке Эмоций, если с самого начала договоритесь о правилах игры. На первых порах это отнимет много времени, зато даст значительную экономию в будущем. Если условия туманны или кто-то не согласен с ними, это послужит источником постоянного раздражения; любая мелочь способна привести к размолвке и «обмену любезностями».
Подчас уточнение условий требует большого мужества. Вести себя так, словно никаких разногласий не существует, в надежде на то, что они как-нибудь «рассосутся», — гораздо легче, чем посмотреть правде в глаза и совместными усилиями добиться взаимопонимания.
]]>
ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ ВКЛАДОВ
Позвольте предложить вашему вниманию шесть основных вкладов, формирующих Банк Эмоций.
ПОНЯТЬ ЧЕЛОВЕКА
По-настоящему понять человека — возможно, самый трудный вклад в строительство отношений, и он же — ключ ко всем остальным вкладам. То, что представляется ценным вкладом вам самому: например, пойти с сыном на прогулку, посетить кафе-мороженое, вместе поломать голову над сочинением, — может не иметь особой цены для вашего сына. Он может даже расценить это как изъятие средств, если вы не достучитесь до его сердца, не затронете глубоких жизненных интересов.
То, что для одного — смысл жизни, для другого — пустяк. Чтобы сделать эффективный вклад, необходимо, чтобы то, что дорого для другого человека, стало таким же дорогим для вас. Возможно, вы работаете над архиважным проектом — и вдруг в кабинет врывается ваш шестилетний сынишка с какой-то ерундой — но с его точки зрения это не ерунда. В этом случае следует применить Навык 2, чтобы понять и признать ценности другого человека, и Навык 3, чтобы подчинить свой распорядок приоритету в области человеческого фактора. Признавая ценность того, чем занят ваш ребенок, вы демонстрируете понимание его личности, а это — солидный вклад.
* * *
Сын одного моего друга увлекается бейсболом. А мой друг — нисколько. Но летом он взял сына в своего рода турне по местам основных матчей команд-фаворитов. Поездка заняла полтора месяца и обошлась в кругленькую сумму, но зато сблизила отца и сына.
По возвращении моему другу задали вопрос:
— Неужели ты так сильно любишь бейсбол?
— Нет,— ответил он.— Но я очень люблю своего сына.
* * *
Мы судим о потребностях других людей по себе. Накладываем на их поведение наши собственные намерения. Считаем ценным вкладом то, что нравится или когда-то нравилось нам самим. Если же они «не ценят» наши усилия, воспринимаем это как черную неблагодарность и прекращаем попытки наладить отношения.
Золотое правило нравственности гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». На первый, поверхностный взгляд это можно понять так: делайте для другого то, что понравилось бы вам самим. Но я думаю, глубинный смысл этого афоризма заключается в том, чтобы понять другого так, как вы сами хотели бы быть понятыми, и обращаться с ними в соответствии с этим пониманием. Как сказал один отец, добившийся выдающихся результатов в воспитании своих детей: «Обращайтесь с ними точно так же — обращаясь по-другому».
ВНИМАНИЕ К МЕЛОЧАМ
Маленькие одолжения и знаки внимания исключительно важны. И наоборот, незначительные проявления небрежности, неуважения ведут к серьезному отчуждению. В человеческих отношениях не существует такого понятия, как мелочи.
* * *
Несколько лет назад я проводил вечер с двумя моими сыновьями. Мы организовали пикник на свежем воздухе: с гимнастикой, реслингом, «хот-догами» и лимонадом — и закончили походом в кино.
В разгар сеанса четырехлетний Шон уснул. Его старший брат Стивен, шести лет от роду, и я досмотрели фильм. После окончания я взял Шона на руки, отнес к автомобилю и уложил на заднее сиденье. Вечер был довольно прохладный, так что я снял пальто и заботливо укрыл малыша.
По возвращении домой я быстро внес Шона в дом и уложил в кроватку. После того, как Стивен надел пижаму и почистил зубы, я уложил и его и прилег рядом — обсудить впечатления этого вечера.
— Ну как, Стивен, тебе понравилось?
— Да, очень.
— Тебе было весело?
— Да.
— Здорово, правда — кувыркаться и прыгать на свежем воздухе?
Он промолчал. Я вдруг отдал себе отчет в том, что один поддерживаю разговор. Почему Стивен замкнулся? Обычно в таких случаях его долго нельзя было закрыть рот. Я испытал разочарование. Что-то было не так, но что?
Неожиданно Стивен отвернулся к стене. Я приподнялся на локте — как раз вовремя, чтобы заметить, что его глаза полны слез.
— В чем дело, родной? Что случилось?
Он снова повернулся ко мне; губы и подбородок дрожали.
— Папочка, если бы я замерз, ты укрыл бы меня своим пальто, как Шона?
Из всех впечатлений этого вечера самым ярким для него оказался этот маленький знак внимания и заботы — проявление любви к его младшему брату.
* * *
Это был серьезный урок на всю жизнь! Люди очень чувствительны и уязвимы. Не думаю, что возраст или жизненный опыт играют здесь большую роль. Сколько бы мы ни строили из себя «крутых», под «толстой кожей» таятся нежные, ранимые сердца.
]]>
КОЛЛЕКТИВНАЯ ПОБЕДА.
ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
«Нет дружбы без доверия, а доверия — без постоянства». Сэмюел Джонсон.
Прежде чем отправиться в страну Коллективной Победы, вспомним, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на фундаменте подлинной независимости. Личная победа предшествует коллективной. Сначала — алгебра, потом — дифференциальное исчисление.
Оглядываясь на пройденный путь с целью установления, где мы находимся сейчас и куда отправимся дальше, мы ясно видим, что и не могло быть другого пути. Нельзя было пойти другой дорогой, срезать угол или спрыгнуть сюда с парашютом. Ландшафт усыпан останками распавшихся связей тех, кто пытались «впрыгнуть» в эффективные взаимоотношения, минуя духовную зрелость, не имея силы характера сохранить их.
Выход только один: самостоятельно проделать весь путь от начала до конца. Нельзя преуспеть в отношениях с другими людьми, не преуспев — пусть даже дорогой ценой — в отношениях с самим собой.
СЧЕТ В БАНКЕ ЭМОЦИЙ
Все мы знаем, что такое денежный счет в банке. Мы делаем взносы и создаем резерв, из которого можем по необходимости черпать средства. Счет в Банке Эмоций — это объем доверия, чувство безопасности в отношениях с другим человеком.
Когда я делаю вклад в наш с вами общий счет в Банке Эмоций — отношусь к вам честно и с уважением, выполняю обязательства, — я создаю резерв. Ваше доверие ко мне увеличивается; я могу рассчитывать на него в случае необходимости. Если даже я допущу ошибку, эмоциональный резерв будет мне поддержкой. Мне не всегда удастся четко сформулировать свои мысли — но вы меня поймете. Не станете цепляться к словам. Когда эмоциональный счет доверия велик, общение становится легким, непринужденным, эффективным.
Но если я отношусь к вам грубо, неуважительно, обрываю на полуслове, раздражаюсь по пустякам, не считаюсь с вашим мнением, критикую, злоупотребляю вашим доверием, угрожаю вам или начинаю играть роль маленького оловянного божка, счет в Банке Эмоций постепенно иссякает. Уровень доверия становится очень низким. Велико ли пространство для маневра?
Оно попросту отсутствует. Я шагаю по минному полю. Приходится на каждом шагу соблюдать осторожность, взвешивать всякое слово. Это — опасная страна постоянной напряженности и обмена дипломатическими нотами. Нужно заботиться о тылах, заводить интриги. Так существует множество коллективов, в том числе семей. Неисчислимое множество браков.
Если резерв доверия не пополняется за счет новых вкладов, брак обречен. Вместо мгновенного и полного понимания — попытки хоть как-то приспособиться, когда двое начинают вести независимый образ жизни на основе «невмешательства во внутренние дела» и терпимости. Рано или поздно это приводит к вражде и необходимости обороны. Установка на «борьбу или бегство» ведет к бесконечным словесным баталиям, хлопанью дверями, бойкоту, эмоциональной отчужденности и жалости к себе. Кончается холодной войной, когда брак держится детьми, сексом либо заботой о своем «имидже». Или открытыми военными действиями — судом, где можно годами вести изнурительную тяжбу, желчно перечисляя прегрешения и пороки бывшего супруга.
И это — самые интимные, потенциально самые яркие, радостные и продуктивные отношения, какие только возможны между людьми!
Самые постоянные человеческие отношения — такие, как брак, — требуют постоянных вкладов. Непрекращающиеся ожидания приводят к тому, что наш счет в Банке Эмоций уменьшается. Если вы неожиданно столкнетесь на улице с бывшим однокурсником, которого не видели много лет, вам не составит труда возобновить отношения с той точки, где они когда-то прервались: первоначальный вклад был попросту заморожен, но остался неприкосновенным. Но взаимодействие на постоянной основе требует регулярного пополнения. Случается и автоматическое изъятие средств вследствие перемен к худшему в повседневном общении и восприятии вас близкими, о которых вы даже не подозреваете. Это особенно часто происходит, если в доме есть подростки.
Предположим, у вас растет сын и вы привыкли обращаться к нему так: «Уберись в комнате! Застегни рубашку! Выключи радио! Иди, подстригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время расход значительно превысит приход.
Теперь представьте, что вашему сыну предстоит принять важное решение, от которого будет зависеть вся его дальнейшая жизнь. Но уровень доверия так низок, а характер общения так неудовлетворителен, что он ни за что не обратится к вам за советом. Возможно, вы обладаете достаточной мудростью, знаниями, жизненным опытом, чтобы ему помочь, но поскольку ваш счет иссяк, он примет решение под влиянием момента — а это чревато отрицательными последствиями.
Чтобы одержать победу в этих тонких делах, требуется положительное сальдо. Как же его добиться? Что произойдет, если вы станете делать новые взносы? Воспользуетесь каким-нибудь предлогом, чтобы оказать сыну маленькую услугу: принести домой журнал о катании на скейтборде, если он этим увлекается, или подойдете, когда он корпит над сочинением, и предложите свою помощь. Пригласите его в кино или кафе-мороженое. Возможно, вначале ваш самый крупный вклад сведется к умению слушать — без критики, без нотаций или ссылок на вашу собственную биографию. Вы просто выслушаете его и постараетесь понять. Дадите ему почувствовать вашу заботу и то, что вы видите в нем личность.
Возможно, он не сразу откликнется. Даже проникнется подозрением: что это отец замышляет? Что нужно матери на этот раз? Но если вы проявите последовательность, отдача неминуема. Ваш банковский счет снова начнет расти.
Запомните: пожарные меры — не более чем мираж. Строительство и «ремонт» отношений требуют времени. Если вам недостанет терпения дождаться отклика и вы обвините сына в неблагодарности, это будет катастрофической ошибкой: вы сведете на нет все, чего успели добиться. «После всего, что мы для тебя сделали, после стольких жертв — как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы лезем вон из кожи, чтобы тебе было хорошо, а ты... Уму непостижимо!»
Быть терпеливым — очень трудно. Чтобы проявить проактивный подход, сосредоточиться на Круге Влияния, заботливо пестовать ростки, а не «вырывать цветы с корнем, чтобы убедиться, что с корнями все в порядке», требуется огромная сила воли.
И все-таки легких путей не существует. Строительство и текущий ремонт человеческих отношений — долгосрочное капиталовложение.
]]>
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему "все позволено"? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: "Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю".
Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, — но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным — в допустимых пределах.
РЕСУРСЫ
Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.
КОНТРОЛЬ
Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.
ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, моральное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.
Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.
Я убежден: если основанная на доверии передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Хороша та семья, в который каждый отвечает за свой участок работы и занят выполнением домашних обязанностей примерно час в день. Но такой порядок предполагает внутреннюю настроенность на самостоятельную организацию работы, а не на ее механическое выполнение. В центре внимания — эффективность, а не продуктивность.
Конечно, вы уберетесь в комнате лучше, чем ребенок, но ваша цель — сделать так, чтобы он сам выполнял эту работу. На это потребуется время. Придется уделить внимание обучению и воспитанию. Но в долгосрочной перспективе эти затраты многократно окупятся.
Такой подход ведет к принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких результатов. Доверие высвобождает творческую энергию, которая и впредь будет направлена на достижение гармонии между этими результатами и верными принципами.
Принципы, лежащие в основе доверия, абсолютно верны и универсальны, то есть годятся для любого индивида и любой ситуации. Имея дело с недостаточно созревшими для подобных отношений людьми, вы ставите перед ними менее ответственные задачи и задаете больше ограничений, подробнее останавливаетесь на ресурсах, чаще организуете проверку, тщательнее разрабатываете систему поощрений. С более зрелыми индивидами ставите более сложные задачи, сводите запреты к минимуму, реже проверяете и осуществляете менее вещественное, но более престижное стимулирование.
Эффективное делегирование — вернейший показатель эффективного менеджмента, потому, что оно лежит в основе как личного, так и коллективного совершенствования.
]]>
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря делегированию — передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором — об эффективности.
Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают: на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше справятся сами. Но эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности.
"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, — необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен предприятий и тысяч людей.
Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность делегировать — это главное различие между социальными ролями менеджера и непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки зрения индивидуальных умений по части менеджмента.
Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение конечного результата — "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать; архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке деловое письмо,— это все исполнители.
Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать возлагают на детей обязанность мыть посуду, они — менеджеры. Архитектор, возглавляющий коллектив проектировщиков, — менеджер. Секретарь, осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, — тоже менеджер.
Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности произвести единицу продукции.
А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час — и произвести десять, пятьдесят или сто единиц продукции — благодаря эффективному делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда — ключ к эффективному управлению.
КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный (основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они — исполнители в чистом виде: засучили рукава — и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит — передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы — и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.
* * *
В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О'кей?" Следующие несколько минут я то и дело орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?
Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.
]]>
ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ — ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КВАДРАНТА 2
Вам нужен механизм планирования, который бы подталкивал, стимулировал, снабжал мотивировками и помогал распределять время таким образом, чтобы уделять больше внимания предотвращению кризисных явлений, чем борьбе с ними. На мой взгляд, лучший способ этого добиться — это взять за единицу планирования времени неделю. Внутри такого расписания будет несложно сделать разбивку по дням, но основной упор делается именно на неделю.
Планирование на неделю надежнее обеспечивает равновесие и имеет гораздо больше смысла, чем ежедневное планирование. Недаром традиция давным-давно выделила неделю в качестве самостоятельной единицы времени. Бизнес, образование, культура и другие виды человеческой деятельности привычно оперируют в рамках недели, предназначая одни дни для продуктивной деятельности, а другие — для отдыха либо творчества.
Христианская этика почитает Субботу и предназначает ее для духовной деятельности.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Вам также нужен механизм, учитывающий интересы живых людей, а не просто схема предстоящих дел. Если при распределении времени вы можете мыслить в категориях ПРОДУКТИВНОСТИ (ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ), то, имея дело с людьми, ориентированный на принципы индивид мыслит категориями ЭФФЕКТИВНОСТИ. Бывают ситуации, когда верность принципам сопряжена с необходимостью подчинить распорядок интересам живых людей. Ваше расписание должно отражать эту высшую ценность, создавать условия для ее воплощения в жизнь, а не порождать чувство вины оттого, что вы «вышли из графика».
ГИБКОСТЬ
План обязан быть вашим слугой, а не господином. Он работает на вас — и, следовательно, должен приспосабливаться к вашему образу жизни, потребностям и особенностям характера.
ПОРТАТИВНОСТЬ
Ваше средство организации времени (блокнот, ежедневник, так называемая «простыня»...) должно быть таким, чтобы его можно было носить с собой. Вдруг вам захочется измерить преимущества новой, только что открывшейся перед вами перспективы, сравнив ее с уже имеющимися. Хорошо также всегда иметь под рукой справочный материал и важнейшие данные.
]]>Особенно хорошо автор раскрывает тему Миссии. Этот важный аспект входит также и в тренинг «Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой».
Посмотрите как пишут участники тренинга о свой миссии, как человека, как блогера:
Прописывая свою миссию, человек определенным образом программирует себе жизнь! А это достаточно ответственно!
Продумывая свою миссию (относительно данного блога), я записала пришедшие спонтанно в мое творческое сознание строки (пусть литературные критики отнесутся лояльно к моим стихам!)
Надо быть аккуратней со словом
Изгонять ВСЕ, что криво душе!
Мой Успех станет лучшим уловом
В океане условных клише!
Пусть стартует успех в блог-страничке!
Сайт потом разрастется в портал!
С каждым днем продуктивней, техничней!
Голос Блога Уже Зазвучал !
Только излучая истинный свет - свет творчества, свет знаний, свет любви к себе и миру, можно стать самодостаточным человеком! Именно к такому свету тянутся другие люди!
С этой минуты я начинаю составлять для себя план того, чем я хотел бы заниматься, будучи финансово независимым, чем хотел бы делиться с другими, и что хотел бы видеть в каждом человеке. Этот список будет отражать мою миссию, и будет пополняться в будущем:
заниматься повышением своей культуры,
познания себя и окружающего мира,
путешествовать,
выявлять свои недостатки и избавляться от них,
развивать таланты,
развиваться физически и эмоционально,
созидать и заниматься творчеством,
учиться жить в полной гармонии и любви,
повышать уровень образования,
находить новых друзей, участвовать в их жизни, обмениваться опытом, знаниями и радостью жизни.
Цель блога - создать мой бренд, желаю быть узнаваемым, известным.
Мой блог создан для ищущих, позитивно настроенных, желающих изменить свою жизнь, обрести финансовую свободу.
В результате хочу создать команду партнёров. Помогать читателям ресурса улучшать свои взаимоотношения с деньгами и способствовать их личному и семейному благосостоянию.
Когда человек действует в соответствии со своими внутренними ценностями, его продуктивность и качество работы всегда будет выше, чем у того, кто поступает по-другому. А это значит, что и работать он будет лучше, и денег больше в конечном итоге зарабатывать.
]]>ПРИНЦИПЫ САМООРГАНИЗАЦИИ
«Наиважнейшие вещи не должны зависеть от наименее важных». Гете.
Прервите ненадолго чтение и попробуйте письменно дать краткие ответы на следующие два вопроса. Они пригодятся вам при овладении Навыком 3.
Вопрос 1. Что — одно-единственное — вы могли бы сделать такого, чего не делаете сейчас, но что, если делать это систематически, весьма существенным и положительным образом повлияло бы на вашу личную жизнь?
Вопрос 2. Какое действие, предпринятое вами в деловой сфере, даст такой же результат?
Мы еще вернемся к этим вопросам.
* * *
Навык 3 — это ваше личное достижение, практическое применение Навыков 1 и 2. Смысл Навыка 1 заключается в следующем: «Вы — творец, вы несете ответственность». Он держится на четырех уникальных способностях человека: ВООБРАЖЕНИИ, СОВЕСТИ, НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕ и САМОСОЗНАНИИ, или СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ. Вы всегда вправе сказать: «В детстве и юности для меня написали неправильную программу. Меня не устраивает этот, оказавшийся неэффективным, сценарий. Я хочу и могу изменить себя».
Навык 2 — первое, или мысленное, творение. В его основе лежат ВООБРАЖЕНИЕ — способность предвидеть, разглядеть потенциальные возможности, создать в уме образ того, чего не видят глаза — и СОВЕСТЬ: способность осознать себя как уникальную личность и установить морально-этические границы, в пределах которых мы можем добиться наивысших результатов. Благодаря совести мы находимся в постоянном контакте с высшими моральными ценностями.
Навык 3 — второе, физическое творение. Здесь мы имеем дело с осуществлением, реализацией замысла. Навык 3 — естественное следствие Навыков 1 и 2, применение на практике НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ, кропотливая — день за днем, минута за минутой — работа.
Навыки 1 и 2 играют первостепенную роль в создании предпосылок для Навыка 3. Невозможно глубоко усвоить ориентацию на принципы, если прежде не уяснить и не развить свойственную человеку от рождения проактивность, не осознать свою жизненную философию, не овладеть механизмом смены парадигм и приведения своих представлений о мире в соответствие с принципами. И еще: нельзя построить жизнь на принципиальной основе без того, чтобы наглядно представить себе и сосредоточиться на решении уникальных задач, которые под силу только вам — и никому больше.
Зато, если эти предпосылки налицо, можно постепенно переориентировать свою жизнь на принципы — день за днем, миг за мигом применяя на практике Навык 3 — эффективной самоорганизации.
Не забудьте: менеджмент (управление) коренным образом отличается от руководства. Руководство — это высокопродуктивная деятельность правого полушария головного мозга. В нем больше от искусства; оно опирается на философию.
Вырабатывая стратегию внутреннего руководства, мы имеем дело с высокими материями, «вечными» вопросами бытия.
После того, как вы задали себе эти вопросы и ответили на них, встает задача — эффективно управлять собой, чтобы построить жизнь в соответствии с этими ответами. Степень этой эффективности не играет абсолютно никакой роли, если вы находитесь «не в тех джунглях». Зато, стоит очутиться «в тех», как она приобретает важное значение. Высокое качество управления (и самоуправления) определяет качество и даже само существование второго творения. Менеджмент — это умение «разложить по полочкам», трезвый анализ, строгая последовательность конкретных мер — все то, что относится к «привязанной ко времени» деятельности левого полушария головного мозга. Моя формула личной эффективности звучит так: «Управляй слева, руководи справа».
МОГУЩЕСТВО НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ
Наряду со способностью к самоанализу, воображением и совестью, исключительно важен четвертый уникальный человеческий дар — независимая воля. Это она делает возможным эффективное самоуправление. С ней связана способность человека принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этим выбором. Именно ДЕЙСТВОВАТЬ, а не служить ОБЪЕКТОМ ДЕЙСТВИЯ.
Проактивно следовать программе, которую мы составили, пользуясь первыми тремя способностями.
Поразительная вещь — человеческая воля! Раз за разом, она торжествует над невообразимыми трудностями! Многочисленные хелен келлер* этого мира дают все новые свидетельства высочайшей ценности и всемогущества независимой воли.
Рассматривая это свойство с точки зрения эффективного самоуправления, мы убеждаемся, что, как правило, устойчивый успех достигается не за счет отчаянного («повеситься на шнурках») однократного («сейчас или никогда!») рывка или подвига, а в результате каждодневного принятия решений и их выполнения.
О степени развития независимой воли можно судить по тому, насколько мы последовательны в повседневной жизни. Последовательность, или постоянство, — одно из ценнейших качеств. Оно включает в себя способность брать на себя и выполнять обязательства, воплощать обещанное в поступки. Оно — наша честь, важнейшая составляющая Этики Характера, квинтэссенция проактивного развития.
Успешно организовать свою жизнь — значит подчинить второстепенное главному. Выделить главное — то есть, определить приоритеты — и есть основная задача руководителя. А дело менеджера — разработать алгоритм, установить очередность действий с учетом этих приоритетов. Менеджмент — это, прежде всего, дисциплина исполнения.
Слово «дисциплина» происходит от корня «disciple» — ученик, последователь, приверженец какой-либо идеи или (и) человека, олицетворяющего собой эту идею.
Другими словами, если вы умеете управлять собой, дисциплина приходит изнутри, она — проявление независимой воли. Вы — рьяный поборник своих, глубоко укоренившихся ценностей и их источника. И у вас достаточно силы воли, чтобы подчинить этим ценностям порывы и настроения.
Один из моих любимых очерков — «Общий признак успеха» Э.М.Грея. Грей посвятил жизнь поиску одного общего признака, присущего всем людям, добившимся наибольшего жизненного успеха.
Оказалось, что это не трудолюбие, не удача, не «связи» — хотя все эти факторы также имеют немаловажное значение. Единственный признак, который оказался общим для всех рассматриваемых случаев, выражает самую суть Навыка 3: это — умение правильно определить приоритеты.
«Так называемый баловень судьбы,— замечает Э.М.Грей,— обладает навыком делать такие вещи, к которым неудачник испытывает отвращение. Это не значит, что «счастливчику» нравится делать эти вещи, — просто его вкусы подчинены достижению цели».
Чтобы такое подчинение стало возможным, необходимо чувство цели, миссии, четких, в духе Навыка 2, направления и системы ценностей, пылающего в сердце «Да!» — наделяющего нас силой сказать «нет» всему остальному. А еще необходима сила воли, способность делать то, что не хочется, — опираясь на верные принципы, а не действуя под влиянием момента. То есть, верность себе самому, своему первому творению.
]]>
Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что "необходимо делать сначала", то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?
Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, "подлежащих выполнению", откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предусматривается.
Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.
Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению. Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.
Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р).
Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.
Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.
Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики.
Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели. Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.
срочном – на "сейчас". Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей.
Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.
Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки "дел", относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго
поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.
Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III.
Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.
]]>Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице. Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.
Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.
Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.
Матрица управления временем
I
Дела срочные:
Критические ситуации
Неотложные проблемы
Проекты с "горящим" сроком исполнения
II
Дела важные:
Профилактические действия, поддержание РС
Создание связей
Поиск новых возможностей
Планирование
Восстановление сил
III
Дела несрочные:
Отвлечения, некоторые телефонные звонки
Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения
Некоторые заседания
Предстоящие неотложные дела
Распространенные виды деятельности
IV
Дела неважные:
Мелочи, отнимающие время
Корреспонденция
Звонки
Пустая потеря времени
Праздное времяпрепровождение
Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!
Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.
Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й, у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.
Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем
"кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными.
Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV.
Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.
Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления. Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование,
упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.
Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела?
Являются ли они важными? Являются ли они срочными?
Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.
Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II
способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?"
Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из
Квадрата II.
Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность.
Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание "срочных" Квадратов.
Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то,
чтобы выжить – о процветании не было и речи. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей
торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили
примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.
Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.
Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых
магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в "решателей" проблем.
Кто бы вы ни были – студент университета, рабочий-сборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.
]]>В добавление к самосознанию, воображению и совести именно четвертый дар человека – независимая воля – делает эффективное самоуправление возможным. Это способность действовать самому, а не подпадать под чье-то воздействие, способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем ценным свойствам человека.
Человеческая воля явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Я обнаружил, что этим общим не может быть названа работа в поте лица или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно.
Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью Навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.
"Удачливые люди имеют навык делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится делать это, но они подчиняют свои чувства силе своей цели".
Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и
системы ценностей, свойственных Навыку 2, Такое подчинение требует, чтобы внутри горело яркое "да!", которое дает возможность сказать "нет!" всему прочему. Кроме того, это
подчинение требует независимой воли – силы делать то, что вы делать не хотите, требует, чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний.
ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой:
"Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя
что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция
информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.
То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.
Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется важная идея расстановки приоритетов, прояснения
ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями,
должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются
контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения,
удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.
В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.
Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.
Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношения и на достижении результатов.
]]>ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА
НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ, ЧТО
ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.
ГЁТЕ
Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3.
Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.
Вопрос 2. Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни.
Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык 3 занимает в системе остальных навыков.
Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и 2.
Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных
свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании.
Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться".
Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые, мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать.
Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день
за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения.
Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами. Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести.
Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны
задавать себе основные, главные вопросы бытия.
Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли".
Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление –
это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация.
Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому
полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй слева, лидируй справа".
]]>МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к успеху. К ней должен быть причастен каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого звена, – именно каждый. Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке. Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения.
Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора.
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер. Служащий за конторкой сказал:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и
благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам.
Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых мне цветных фломастеров.
Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал.
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою табличку с именем, он сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат:
"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал:
—Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у вас.
—Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознакомившись с текстом, я признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные Миссии.
– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?
—Именно.
—И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?
—Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.
И директор передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.
— Все – отвечал он.
— Как все? В самом деле все? – Ну да!
— И горничные?
— Да.
— И официантки?
— Да.
— И регистраторы?
– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составленную теми людьми, которые встречали вас вчера вечером?
И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее Миссии.
Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход к каждому".
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я
спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.
Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали большую заботу о себе!
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая Миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?
Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.
Когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения.
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство
приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или
помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.
]]>
Объявление о 3-м наборе.
Цель тренинга – поднять имидж индустрии сетевого маркетинга, дать понятие о СМ-2.0., помочь решить проблему всех сетевиков всех времён – «где брать людей?» С помощью интернет-маркетинга научиться позиционировать себя и свою команду в виде сильного бренда.
Форма обучения: 30-дневный курс с ежедневными заданиями и отчётами.
В программе:
Система развития on-line бизнеса.
Создание своего блога.
Позиционирование себя как эксперта, продвижение своего бренда.
Продвижение информации о себе, а не о бизнесе или своей компании.
Как быстро увеличить количество постоянных читателей блога...
и многое-многое другое.
Я объявляю начало приёма в 3 набор, который начнётся не 1 июля, как это было запланировано, а 14 июня - через 10 дней.
Можете уже сейчас пройти по ссылке 3 набора и подать заявку, указав свой е-майл адрес @gmail.com (заявки с других ресурсов приниматься не будут).
После принятия вас в группу, заполните свой профиль: вставьте ваше фото и напишите коротко о себе.
Обучение для новеньких бесплатное. Вход свободный, без каких-либо ограничений.
С 3-го набора меняются условия для повторного обучения. При подаче заявки на 3 набор, вы должны сообщить:
1) ссылку на ваш блог с отзывом о прохождении вами тренинга «Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой» с активной ссылкой на данный блог.
2) пригласить на данный набор минимум три человека и сообщить их фамилии. Помочь заполнить им профиль в группе, объяснить как отвечать и выполнять домашние задания. Вобщем, стать их наставниками на протяжении всего набора и нести за них ответственность
или
заплатить за повторное обучение 3$. Первый урок как раз будет посвящён работе с электронными платёжными системами. Тема архиважная, по опыту знаю, только 30 % пользователей интернета работают свободно с виртуальной денежной системой.
Итак, мы отправляемся в эффективную реальность 14 июня!
]]>Поскольку Навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся значительно более эффективными, если они "начинают, представляя конечную цель".
Многими семьями управляют не четкие принципы, в кризисы, настроения, быстрые решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: люди становятся циничными, придирчивыми или молчаливыми или срываются на крик и слишком остро на все реагируют.
Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный способ решения проблем – это правило "сражайся или сдавайся". Стержень всякой семьи – это то, что не меняется, к чему всегда можно обратиться: общее видение и общие ценности.
Разрабатывая Миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы.
Эта Миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием для вынесения суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены совместно работают над реализацией общих целей, которые ими глубоко разделяются.
И снова – процесс так же важен, как и результат. Сам процесс формулирования и написания Положений Миссии Семьи становится наиважнейшим средством совершенство
вания семьи. Совместная работа над Миссией способствует развитию РС – ресурсов и
средств, необходимых для ее реализации.
Когда каждый член семьи участвует в общем деле, когда сообща намечаются варианты,
дается обратная связь, редактируется текст, используются формулировки разных членов
семьи, тогда все в семье общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для всех огромное значение. Самые лучшие семейные Миссии рождаются в результате совместной работы всех членов семьи в атмосфере взаимоуважения, когда высказываются различные точки зрения и в итоге создается нечто гораздо более значительное, чем каждый мог бы создать в одиночку.
Периодический пересмотр текста с целью расширить перспективу, по-новому
расставить акценты или изменить направленность, отказаться или придать новый смысл пунктам, имеющим временную зависимость, способен сплотить семью вокруг общих ценностей и целей.
Положения Миссии формируют образ мышления, становятся основой для управления семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, семейная конституция напоминает членам семьи, что для них является самым главным, и указывает направление для разрешения проблем и принятия решений на основе верных принципов.
В нашем доме Положения Миссии семьи вывешены на стене в столовой – так, чтобы
мы могли каждый день иметь их перед глазами и сверять с ними свои действия. Когда мы
читаем строки своей семейной Миссии о проявлении любви друг к другу, о поддержании
порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи, удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям друг друга и о служении другим, – это дает нам некий критерий, по которому мы оцениваем, насколько наши дела соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи.
Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и в июне, в начале и в конце школьных занятий – мы пересматриваем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и на чем стоим.
]]>Безусловно, логически-вербальное левое полушарие тоже становится важным, когда вы при написании Личной Миссии пытаетесь облечь в слова образы, чувства и картины, рисуемые правым полушарием. Подобно дыхательным упражнениям, помогающим единению души и тела, процесс письма, как вид психоневрологической мускульной деятельности, помогает объединению сознательного и подсознательного.
Каждый из нас имеет в своей жизни несколько различных ролей – они связаны с различными сферами или направлениями деятельности, за которые мы несем ответственность. Я могу, например, иметь такие роли, как "личность", "муж", "отец",
"преподаватель", "член церковной общины" и "бизнесмен". И каждая из этих ролей важна.
Одна из главных проблем, препятствующих людям в их стремлении к большей эффективности, заключается в том, что они недостаточно широко мыслят. Они утрачивают чувство соразмерности и баланса, необходимое для эффективной жизни. Они могут быть всецело поглощены работой, забывая о своем здоровье. Во имя профессионального успеха они могут пренебречь самыми драгоценными человеческими отношениями в своей жизни.
Ваши Положения Личной Миссии окажутся более сбалансированными, с ними будет гораздо легче работать, если вы разобьете их на конкретные роли, которые играете в жизни, и на задачи, которые, вы намерены выполнить в каждой из этих ролей. Взгляните на свою профессиональную роль. Предположим, что вы продавец или менеджер, или разработчик новой продукции. К чему вы стремитесь в вашей области? Подумайте о своих личных ролях – о роли мужа, жены, отца, матери, соседа или друга. К чему вы стремитесь в каждой из этих ролей? Что для вас важно?
Подумайте о своих ролях в таких сферах, как политика, общественная деятельность, участие в благотворительных организациях.
Один руководитель, воспользовавшись идеей ролей и целей, разработал такие Положения Личной Миссии:
Моя миссия – жить честно и позитивно влиять на судьбы других людей.
Для исполнения этой Миссии:
Я обладаю милосердием: Я люблю людей независимо от того, в какой ситуации они находятся. Я способен на самопожертвование: Я посвящаю свое время, способности и ресурсы исполнению своей Миссии.
Я воодушевляю: Я показываю своим примером, что все мы дети любящего Небесного Отца и что каждого Голиафа можно одолеть.
Я способен оказывать влияние: То, что я делаю, изменяет жизни других людей.
В исполнении моей Миссии приоритетными являются следующие роли:
Муж: Моя жена – самый важный человек в моей жизни. Мы вместе взращиваем плоды гармонии трудолюбия, милосердия и процветания.
Отец: Я помогаю своим детям радоваться жизни и жить с радостью.
Сын/брат: Я всегда рядом, всегда готов прийти на помощь.
Христианин: Господь может положиться на меня, я свято выполняю свои обязательства и служу другим детям Его.
Сосед: Любовь к Христу проявляется в мою действиях по отношению к другим людям.
Проводник перемен: Я выступаю катализатором прогрессивных изменений в больших организациях.
Ученик: Я каждый день узнаю что-то новое и важное для себя.
То, что вы описываете свою Миссию в терминах ваших важнейших ролей, обеспечивает сбалансированность и гармоничность вашей жизни. Вы все время помните о каждой своей роли. Вы можете постоянно контролировать, не увлеклись ли вы какой-то одной ролью в ущерб другим, которые так же, а может, даже в большей степени, важны для вас.
Определив свои различные роли, вы теперь можете подумать о долгосрочных целях, которые хотели бы достичь в каждой из ролей. Мы вновь обращаемся к правому полушарию и используем воображение, творческие способности, совесть и вдохновение. Ваши цели будут находиться в гармонии с верными принципами и с естественными законами, что придаст вам больше сил для их достижения. Это не чужие цели, навязанные вам. Это ваши собственные. И они произрастают из выбранных вами ролей.
Эффективная цель сориентирована прежде всего на результат, а не на действия. Она определяет конечную точку пути, а во время движения помогает сориентироваться, где вы находитесь. Она дает вам важную информацию, помогающую добраться до места
назначения, и дает знать, когда вы его достигаете. Она фокусирует ваши усилия и энергию.
Она придает смысл и направленность всему, что вы делаете. И, наконец, она воплощается в каждодневных ваших делах – и вы становитесь проактивным, вы распоряжаетесь своей жизнью, вы каждый день делаете то, что позволяет вам реализовать вашу Личную Миссию.
Роли и цели структурируют вашу Личную Миссию и определяют ее направленность.
Если вы еще не разработали своих Положений Личной Миссии, стоит начать именно с ролей и целей. Простое определение различных сфер вашей жизни и – в каждой из них – двух-трех важнейших результатов, которые вы должны достичь, чтобы продвинуться вперед, откроет перед вами общую перспективу вашей жизни и укажет направление развития.
]]>
Во 2-й набор приглашаются все желающие, а также те, кто уже проходит мой тренинг в Скайпе.
Цель тренинга – поднять имидж индустрии сетевого маркетинга, дать понятие о СМ-2.0., помочь решить проблему всех сетевиков всех времён – «где брать людей?». С помощью интернет-маркетинга научиться позиционировать себя и свою команду в виде сильного брэнда.
Форма обучения: 30-дневный курс с ежедневными заданиями и отчётами.
Настоящий алфавит с 33 заданиями!
В программе:
Система развития on-line бизнеса.
Создание своего блога.
Позиционирование себя как эксперта, продвижение своего бренда.
Продвижение информации о себе, а не о бизнесе или своей компании.
Как быстро увеличить количество постоянных читателей блога...
и многое-многое другое.
Для регистрации жмите на ссылку Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой.
Чтобы войти в наш дискуссионный клуб, пройдите по ссылке "Отправить запрос об участии", нажав на кнопку справа в меню группы в Гугле. Для работы с сервисом Гугл ваш е-майл тоже должен быть гугловский...
]]>
ЦЕНТР, ОСНОВАННЫЙ НА ПРИНЦИПАХ
Ставя в центр нашей жизни верные принципы, мы создаем прочную основу для развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.
Наша внутренняя безопасность проистекает из понимания, что верные принципы не меняются, в то время как другие центры основываются на людях или явлениях, подверженных частым или быстрым изменениям. На верные принципы можно положиться.
Принципы ни на что не реагируют. Они не сердятся и не начинают обращаться с нами Иначе. Они не лезут вон из кожи, чтобы заполучить нас. Они не предлагают нам быстрых решений и скоропалительных выводов. Они не зависят от поведения других людей, от обстоятельств и сиюминутных капризов. Принципы не умирают. Они не исчезают на следующий день. Они не горят в огне, не гибнут при землетрясениях, их невозможно у нас украсть.
Жизнь, в центре которой находятся принципы, сопровождается мудростью и внутренней ориентированностью.
Личная власть, которая рождается, когда в центре жизни находятся принципы, – это сила наделенного самосознанием, знающего и проактивного человека, не скованного внешними воздействиями и обстоятельствами, а также отношением, поведением и поступками других людей.
И чем больше мы узнаём о верных принципах, тем шире становится наша личная свобода поступать разумно.
Парадигма похожа на очки: она влияет на то, каким вы
видите все, что вас окружает. Все, увиденное вами сквозь парадигму верных принципов, будет принципиально отличаться от того, что вы увидите сквозь призму любой другой парадигмы.
А сейчас для примера давайте посмотрим, как мы видим одну и ту же конкретную проблему, глядя на нее сквозь разные парадигмы. При чтении попытайтесь примерить разные очки.
Попытайтесь почувствовать, какие реакции проистекают из различных центров.
* * *
Представьте, что вы пригласили жену на сегодняшний вечерний концерт. Билеты куплены; жена с нетерпением ждет вечера. Сейчас четыре часа дня. Вы на работе.
Неожиданно вас в свой кабинет вызывает босс и говорит, что ему вечером потребуется ваша помощь в подготовке к важной встрече, которая состоится завтра в девять утра.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на супруге или на семье, то главная ваша забота будет связана с вашей женой. Вы можете отказать боссу и повести жену на концерт, чтобы сделать ей приятное. Или вы можете в интересах сохранения работы
остаться, однако вы сделаете это очень неохотно, постоянно думая, как на это отреагирует жена, подыскивая оправдания для своего решения, и заранее готовясь защищаться от разочарования и гнева супруги.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на деньгах, то прежде всего будете думать о причитающихся сверхурочных или о том, как эта сверхнормативная работа будет способствовать повышению оклада в будущем. Вы можете в данном случае позвонить жене и просто сказать, что должны задержаться, предполагая, что она поймет: финансовые интересы – превыше всего.
Если вы сконцентрированы на работе, вы, вероятно, подумаете об открывающихся возможностях. Вы сможете лучше узнать свою работу. Вы сможете заработать допол нительные очки, способствующие вашему продвижению по службе. Вы можете задержаться на работе даже дольше, чем от вас требовалось, чтобы босс увидел, какой вы старательный.
Ах, как должна гордиться вами ваша жена!
Если вы сконцентрированы на обладании, вероятно, вы станете думать о том, что можно купить на сверхурочный заработок. Возможно, вы прикинете, насколько упрочит вашу репутацию на фирме тот факт, что вы останетесь работать допоздна. Назавтра всем
будет известно, сколько в вас благородства, самопожертвования и преданности работе.
Будучи сконцентрированы на удовольствии, вы бы, вероятно, проигнорировали работу и пошли на концерт, даже если бы ваша жена хотела, чтобы вы задержались на работе. Вы заслужили этот свободный вечер!
Если вы сконцентрированы на друзьях, то ваше решение зависит от того, пригласили
вы их с собой на концерт или нет. Или от того, собираются ли ваши друзья тоже остаться на работе сверхурочно.
Если вы сконцентрированы на враге, то можете задержаться на работе потому, что это, как вы знаете, даст вам значительное преимущество перед сослуживцем, который мнит себя значительным приобретением для компании. Пока он где-то там развлекается, вы будете трудиться в поте лица, выполняя свою и его работу, принося свой отдых в жертву на благо компании, которым он с такой легкостью пренебрег. Если ваш центр – церковь, то ваше решение может зависеть от того, планируют ли идти на концерт другие прихожане, или от того, работает ли кто-то из прихожан в вашей фирме, или от того, какой концерт ожидается:
"Мессия" Генделя имеет более высокий приоритет, чем рок-музыка. Ваше решение также может зависеть от того, как, по вашему представлению, поступил бы истинно верующий человек, или от того, рассматриваете ли вы сверхурочную работу как "служение" или как "стремление к материальному благополучию".
Если вы сконцентрированы на самом себе, вы будете делать то, что для вас является самым лучшим вариантом. Стоит ли вам развлечься этим вечером? Или, может, стоит заработать несколько очков в общении с боссом? Ваша главная забота будет заключаться в том, чтобы определить, какое влияние на вас окажут разные варианты.
Влияют на все – на нашу мотивацию, каждодневные решения,
действия и интерпретацию нами того, что происходит. Вот почему так важно понять, каков ваш центр. И если этот центр не способствует тому, чтобы вы стали проактивной личностью, тогда необходим соответствующий сдвиг парадигмы, благодаря которому вы приобретете тот центр, который нужен.
Если вы ориентируетесь на принципы, вы постараетесь отставить в сторону эмоции,
вызванные ситуацией, и другие факторы, которые могут на вас влиять, и оценить возможные варианты. Стремясь к общему балансу, вы учтете все факторы – потребности работы, потребности семьи, другие потребности, имеющее отношение к делу, и оценив, к чему могут привести различные варианты решений, вы попытаетесь выбрать лучший из них.
Ваш выбор пойти на концерт или остаться на работе – это лишь одна из составляющих вашего эффективного решения. Дело в том, что тот же самый выбор вы могли бы сделать, отталкиваясь от разных центров, и при этом не были бы эффективными. Но если вы
принимаете решение, исходя из парадигмы, в центре которой находятся принципы, то ваш выбор имеет несколько важных особенностей.
Первое: вы не являетесь объектом воздействия со стороны других людей или обстоятельств. Вы проактивно выбираете то, что считаете наилучшей альтернативой.
Третье: ваш выбор соответствует вашим основным жизненным ценностям. Ваше желание остаться после работы, чтобы обойти кого-то по службе, не имеет ничего общего с этим же решением, если в основе его лежит стремление помочь боссу в повышении его
эффективности и искреннее желание внести свой вклад в процветание компании. Опыт, который вы приобретаете, выполняя свои решения, повышает качество вашей жизни и наполняет ее смыслом.
Четвертое: вы можете общаться с вашей женой и вашим боссом, используя созданную вами прочную сеть взаимозависимых отношений. Поскольку вы независимы, вы можете быть эффективно взаимозависимы. Вы можете, поручив кому-то выполнение той части работы, которую можно делегировать, прийти завтра утром пораньше и доделать оставшееся.
И наконец: вы будете испытывать моральное удовлетворение от принятого решения.
Каким бы ни был ваш выбор, вы можете с удовольствием работать над его реализацией, как личность, сконцентрированная на принципах, вы видите все по-другому. А поскольку вы все видите по-другому, вы и думаете по-другому, вы действуете по-другому.
Вы обладаете высокой степенью внутренней безопасности, внутренней ориентированностью, мудростью и властью, опирающимися на крепкие, не подверженные переменам корни, а значит, вы обладаете фундаментом для построения высоко проактивной и высоко эффективной жизни.
]]>ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО
ЛИДЕРСТВА
ТО, ЧТО ОСТАЛОСЬ ПОЗАДИ НАС, И ТО, ЧТО ЖДЕТ НАС ВПЕРЕДИ, ИМЕЕТ
ОЧЕНЬ МАЛОЕ ЗНАЧЕНИЕ В СРАВНЕНИИ С ТЕМ, ЧТО НАХОДИТСЯ У НАС ВНУТРИ. ОЛИВЕР УЭНДЕЛЛ ХОЛМС
Для прочтения нескольких следующих страниц найдите, пожалуйста, уединенное место, где никто не будет вам мешать. Постарайтесь выбросить из головы все, кроме того, о
чем вы будете читать, и того, что я буду предлагать вам делать. Не думайте о своих планах, о своей работе, о своей семье и о своих друзьях. Просто сосредоточьтесь и откройтесь для восприятия прочитанного.
Представьте себе, что вы отправляетесь на похороны близкого вам человека. Вот вы подъезжаете к залу для прощальной церемонии или к церкви, паркуете машину и выходите
из нее. Вы входите внутрь, видите цветы, слышите негромкую органную музыку. Вы видите лица родных и друзей умершего. Вы чувствуете, что сердца присутствующих излучают общую горечь утраты и волнующую близость к тому, кто ушел.
Вот вы проходите вперед, заглядываете в гроб и внезапно видите там самого себя. Это ваши похороны, которые происходят тремя годами позже. Все эти люди пришли сюда
почтить вашу память, выразить свою любовь и признательность за прожитую вами жизнь.
Вот вы садитесь на скамью и в ожидании траурной церемонии просматриваете оказавшуюся у вас в руках программку. Ожидаются четыре выступления. Первым выступающим будет кто-то из членов вашей семьи или из родственников, приехавших со всех концов страны, – муж или жена, один из ваших детей, братьев, сестер или племянников,
ваши тетя или дядя, двоюродный брат или сестра, дедушка или бабушка. Вторым выступит один из ваших друзей – тот, кто сможет рассказать, каким вы были человеком. Третий выступающий – сослуживец, ваш коллега по профессии.
А четвертый – представитель вашей церкви.
А теперь серьезно подумайте. Какие слова о себе и своей жизни вы хотели бы услышать от каждого из выступающих? Каким мужем или женой, отцом или матерью предстанете вы в их выступлениях? Каким сыном или дочерью, братом или сестрой? Каким другом? Каким коллегой по работе?
Каким характером вы бы хотели обладать в их представлении? Какие ваши дела и достижения вы бы хотели запечатлеть в их памяти? Внимательно посмотрите на окружающих вас людей. Какой след хотели бы вы оставить в их жизни? Прежде чем
продолжить чтение, посвятите несколько минут тому, чтобы записать свои ответы на поставленные вопросы, а также мысли и впечатления в связи с этим упражнением.
ЧТО ОЗНАЧАЕТ
"НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ"
Если вы со всей серьезностью участвовали в этом воображаемом эксперименте, вы на мгновение прикоснулись к своим глубинным, фундаментальным ценностям. Вы установили кратковременный контакт с той системой внутренних ориентиров, которая является сердцем вашего Круга Влияния.
Вдумайтесь в слова Джозефа Аддисона:
"Когда я смотрю на могилы великих людей, всякая зависть умирает во мне; когда я читаю эпитафии красавицам, страсть затухает; когда я вижу горе родителей у могилы сына,
сердце сжимает сострадание; когда я вижу могилы самих родителей, я сознаю всю тщетность скорби по тем, за кем и мы вскорости последуем; когда я вижу, как короли лежат рядом с
теми, кто свергал их, когда я смотрю, как бок о бок покоятся бывшие идейные противники или праведники, раскалывавшие этот мир своими раздорами и дискуссиями, – я с грустью и удивлением думаю о ничтожности соперничества, распрей и раздоров в жизни человечества.
Когда я читаю даты на могильных камнях, одни из которых высечены вчера, другие шесть столетий назад, я думаю о том Великом Дне, когда мы – живущие ныне – все вместе станем
Современниками".
Постоянно сохраняя у себя в голове четкий образ своей конечной цели, вы всегда можете отдавать себе
отчет в том, что все, что вы делаете в любой конкретный день, не противоречит критериям, которые вы сами определили для себя как наиболее важные.
Начинать, представляя конечную цель, – значит начинать с четкого осознания своего
жизненного предназначения. Это значит понимать, к чему вы стремитесь, для того, чтобы лучше представлять себе, где вы находитесь в данный момент, и каждый шаг делать в нужном направлении.
Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, все больше и больше усилий расходуя на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, – и
лишь затем, чтобы осознать, что лестницу эту прислонили не к той стене. Можно быть и очень занятым человеком, не будучи очень эффективным.
Совсем иначе складывается наша жизнь, если мы действительно знаем, что для нас является самым важным, храним это в своем сознании и в соответствии с этим изо дня в день управляем собой, делая то, что действительно имеет для нас большее значение. Если наша лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет приближать нас не к тому месту. Мы можем быть очень занятыми, можем быть очень производительными, но по-настоящему эффективными мы станем лишь в том случае, если начиная, будем представлять конечную цель,
Серьезное размышление о словах, которые вы хотели бы услышать о себе во время собственных похорон, позволит вам найти свое определение успеха. Оно может сильно отличаться от того определения, которое вы до сих пор считали верным. Может оказаться, что слава, достижения, деньги или что-то другое, к чему мы стремимся, даже частично не является той стеной.
Когда вы начинаете, представляя конечную цель, вы обретаете совершенно иную перспективу. После смерти общего друга один человек спросил другого: "Много ли он оставил?". Ответ был: "Он оставил все это".
]]>
ПРОАКТИВНОСТЬ: 30-ДНЕВНЫЙ ТЕСТ
Чтобы распознать и развить в себе проактивность, вовсе не обязательно проходить через лагерь смерти, как это было с Франклом. Именно в повседневной жизни мы можем
развивать свою проактивность, позволяющую справляться с колоссальными жизненными перегрузками. Наша проактивность проявляется в том, как мы берем на себя и выполняем
обязательства, как ведем себя в транспортных пробках, как реагируем на раздраженного клиента или непослушного ребенка. Она проявляется в том, как мы видим наши проблемы и на чем сосредоточиваем свою энергию. Она проявляется в нашей речи.
Я хочу предложить вам пройти 30-дневный тест на проактивность. Попробуйте и посмотрите, что из этого получится. В течение тридцати дней действуйте исключительно в вашем Круге Влияния. Берите на себя небольшие обязательства и выполняйте их. Будьте для других светочем, а не судьей. Показывайте пример, а не критикуйте. Будьте частью решения, а не частью проблемы.
Попробуйте это в супружеских отношениях, в семье, на работе. Не ссылайтесь на недостатки других людей. Не оправдывайте свои недостатки. Допустив ошибку, признайте ее, исправьте, извлеките из нее урок – и немедленно. Не обвиняйте, не обличайте. Работайте
над тем, что в ваших силах. Работайте над собой. Работайте над быть.
Смотрите на недостатки других с сочувствием, а не с осуждением. Дело не в том, что люди чего-то не делают или должны делать. Важно то, какова будет ваша реакция на ситуацию и что должны делать вы. Как только вы начнете думать, что проблема "где-то там",
остановите себя. Сама эта мысль и есть проблема.
Тот, кто день за днем тренирует свою зарождающуюся свободу, постепенно увеличивает ее. Тот, кто этого не делает, обнаруживает, что свобода исчезла пока они выполняли чужую программу. Такие люди живут по указке родителей, коллег, общества.
Мы ответственны за свою эффективность, за наше собственное счастье и, в конечном счете, за большую часть обстоятельств в своей жизни.
Как отмечал Сэмюэл Джонсон: "Фонтан успеха должен забить в нас самих; тот же, кто столь несведущ в человеческой натуре, что ищет счастье, изменяя все что угодно, кроме себя самого, потратит свою жизнь на бесплодные усилия и преумножит беды, от которых
стремился избавиться".
Ответственность – способность отвечать за происходящее, выбирать собственный ответ, – является основой самой эффективности.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:
1. В течение всего дня прислушивайтесь к своей речи и к речи окружающих. Насколько часто вы употребляе те сами или слышите от других такие выражения, как: "если бы только", "я не могу" или "я вынужден"?
2. Представьте себе ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно.
Рассмотрите эту ситуацию с точки зрения вашего Круга Влияния. Как бы вы могли реагировать в этой ситуации проактивно? Напомните себе о свободе выбора, которая находится между раздражителем и реакцией. Пообещайте себе, что будете практиковаться в использовании своей свободы выбора.
3. Выберите какую-нибудь особенно угнетающую проблему в своей личной или профессиональной жизни. Определите, к какой категории она относится – к проблемам под прямым контролем, под косвенным контролем или вне контроля. Определите первый шаг,
который вы можете предпринять для решения этой проблемы в своем Круге Влияния, и сделайте этот шаг.
4. Попробуйте выполнить 30-дневный тест проактивности. Следите за изменениями в своем Круге Влияния.
]]>
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Семь Навыков – это навыки эффективности. Базируясь на принципах, они приносят наилучшие из возможных долгосрочные результаты.
Они являются навыками эффективности еще и потому, что основаны на парадигме эффективности, которая находится в гармонии с естественным законом, с принципом, который я называю "Р/РС-балансом", – принципом настолько твердым, что многие люди о него разбиваются. Этот принцип легко понять,
вспомнив басню Эзопа о гусыне и золотых яйцах.
Эта басня повествует о том, как бедный крестьянин в один прекрасный день обнаруживает в гнезде своей любимой гусыни сверкающее золотое яйцо. Сначала он решает,
что это чья-то шутка. Однако, прежде чем выбросить яйцо, он одумывается и решает отнести его к ювелиру, чтобы проверить.
Оказывается, что яйцо из чистого золота! Крестьянин даже не может поверить в свою удачу. Еще более изумляется он на следующий день, когда все, что было вчера, повторяется.
Отныне каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешит к гусыне и находит очередное золотое яйцо. Он становится неимоверно богатым.
Однако вместе с богатством приходят алчность и нетерпение. Крестьянин уже не может ждать по целому дню, чтобы получить очередное свое золотое яйцо. Он решает убить гусыню и добыть все яйца разом. Но когда он разрезает живот гусыни, внутри него
оказывается пусто. Нет больше золотых яиц, и нет больше возможности получать их в будущем. Крестьянин убил гусыню, несшую золотые яйца.
Я бы сказал, что основой этой басни является естественный закон, принцип, основное определение эффективности.
Если вы примите такую модель поведения, которая сосредоточивается на золотых яйцах и пренебрегает гусыней, то вскоре вы останетесь без ресурсов, производящих золотые
яйца. С другой стороны, если вы будете заботиться только о гусыне, забыв про золотые яйца, то скоро вы не сможете прокормить себя и гусыню.
Эффективность заключается в балансе – в том, что я называю "Р/РС балансом". "Р" –это желаемый результат, золотые яйца. "РС" – это ресурсы и средства, производящие золотые яйца.
ТРИ ТИПА РЕСУРСОВ
Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.
Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.
Несколько лет назад я приобрел физический ресурс – электрическую газонокосилку. Я постоянно пользовался ей, ничего не делая для поддержания ее работоспособности. Косилка проработала два сезона, после чего стала давать сбои и сломалась. Когда же я попытался "оживить" ее, проведя полное техническое обслуживание и заточив ножи, оказалось, что мотор утратил половину своей изначальной мощности. Косилка стала практически непригодной.
Если бы я инвестировал в ресурсы и средства (РС) – в то, чтобы подольше сохранить, поддержать работоспособность косилки, – я бы и по сей день наслаждался получаемым результатом (Р) – подстриженным газоном. Вместо этого мне пришлось израсходовать на замену газонокосилки гораздо больше времени и денег, чем я потратил бы на ее своевременное техническое обслуживание в течение всего длительного срока ее жизни. Мои
действия оказались неэффективными.
Стремясь к быстрой отдаче или мгновенным результатам,
мы часто разрушаем дорогие физические ресурсы – автомобиль, компьютер, стиральную машину, даже собственное тело и окружающую среду.
Такое же сильное влияние Р/РС-баланс оказывает на эффективность использования финансовых ресурсов. Как часто люди путают капитал с дивидендами! Вам приходилось когда-нибудь покушаться на свой основной капитал, с тем чтобы поднять свой уровень
жизни, получить больше золотых яиц? Уменьшающийся капитал имеет уменьшающуюся возможность производить дивиденды или доход. И вот истощенный капитал все тает и тает, и наконец его не хватает даже на покрытие насущных потребностей.
Нашим наиважнейшим финансовым ресурсом является наша собственная способность зарабатывать деньги. Если мы не инвестируем постоянно в улучшение наших собственных
РС, мы крайне ограничиваем свои возможности. Мы заперты в рамках текущей ситуации, мы
испытываем сильнейшее беспокойство по поводу того, что думают о нас наша корпорация или наш босс, мы экономически зависимы и все время вынуждены защищаться. Опять-таки это неэффективно.
Для человеческих ресурсов Р/РС-баланс имеет столь же фундаментальное значение.
Если двое людей, состоящих в браке, в большей степени пекутся о добывании для себя золотых яиц, нежели о поддержании тех отношений, благодаря которым такое возможно, они часто становятся бесчувственными и невнимательными, пренебрегают проявлениями доброты и знаками внимания, столь необходимыми для создания глубоких отношений.
А что можно сказать об отношениях родителей и детей? Когда дети малы, они очень зависимы, очень беззащитны. И так легко пренебречь развитием РС – обучением ребенка, общением с ним, слушанием и пониманием его. Гораздо проще воспользоваться своим положением и управлять ребенком, чтобы заставить его делать то, что вы хотите, и так, как вы хотите, и делать это немедленно. Вы больше, вы умнее, и вы правы!
А еще можно детям во всем потакать. Польстившись на золотые яйца популярности, детям можно угождать и все им разрешать. Тогда они вырастут недисциплинированными, неответственными, лишенными внутренних критериев поведения.
Любой из этих подходов – авторитарный или все дозволяющий – говорит о том, что у вас менталитет золотого яйца. Вы хотите руководить либо хотите нравиться. Но что же в это время происходит с нашей гусыней? Каким чувством ответственности, какой
самодисциплиной, уверенностью в способности сделать правильный выбор или достичь
важную цель будет обладать ваш ребенок несколько лет спустя? А как насчет ваших с ним отношений? Будут ли ваши с ним отношения достаточно прочны, чтобы вы могли достучаться до него, общаться с ним, влиять на него?
Предположим, вы хотите, чтобы ваша дочь убрала в своей комнате – это есть Р, результат, золотое яйцо. Ваша дочь – та гусыня, тот ресурс, который это золотое яйцо производит.
Если Р и РС находятся в балансе, то ваша дочь уберет в комнате с радостью и без всякого напоминания, поскольку она считает это своей обязанностью, а ее внутренняя дисциплинированность побуждает ее свои обязанности выполнять.
Однако если ваша парадигма сконцентрирована на результате, на том, чтобы комната была убрана, то вы будете ворчать на свою дочь, добиваясь выполнения этой работы.
Возможно, вы даже дойдете до угроз и крика и, стремясь получить золотое яйцо, нанесете ущерб здоровью и благосостоянию гусыни.
Я хочу поделиться с вами любопытным примером, связанным с РС, который я почерпнул из своих взаимоотношений с одной из дочерей. Мы планировали провести с ней вдвоем вечер, что я с удовольствием регулярно делаю с каждым из моих детей. Мы
обнаружили, что ожидание этого совместного времяпровождения приносит столько же удовольствия, как и оно само.
Так вот, я подошел к дочери и сказал:
—Солнышко, сегодняшний вечер – твой. Чем бы ты хотела заняться?
—Пап, да ладно. Это совсем не обязательно, – ответила она.
—И все же, – упорствовал я, – чем бы ты хотела заняться?
– Видишь ли, – сказала она после некоторого раздумья, – ты не захочешь заниматься тем, чем хочу заниматься я.
– Да нет же, дорогая, – искренне воскликнул я, – я хочу выполнить твое желание! Что бы это ни было – это твой выбор.
—Я хочу пойти в кино на "Звездные войны", – сказала она. – Но я знаю, что ты "Звездных войн" не любишь. Тебе не нравятся эти фантастические фильмы. Ты на таких фильмах засыпаешь. Так что, пап, это совсем не обязательно.
—Ничего, солнышко, если ты этого хочешь, то и я тоже этого хочу.
– Папа, не волнуйся! Ведь совсем не обязательно каждый раз устраивать эти совместные прогулки! – Тут она смолкла и, помолчав, сказала: – А знаешь, почему ты не любишь "Звездные войны"? Потому что не понимаешь философии и смысла тренировок рыцарей-джедай.
—Что-что?
—Вспомни, чему ты учишь людей, папа! Вот и рыцарей- джедай обучают тому же.
– Правда? Немедленно идем смотреть "Звездные воины"!
И мы пошли. Она села рядом со мной и объяснила мне свою парадигму. Я стал ее учеником. Это было восхитительно! Благодаря новой парадигме я смог увидеть, как философия обучения рыцарей-джедай проявляется в различных ситуациях.
Полученный результат (Р) не был запланированным; он явился неожиданным плодом инвестирования в ресурсы и средства (РС). Этот результат оказался сплачивающим и очень приятным. Мы получили удовольствие от золотых яиц, а гусыня – качество наших
отношений – была хорошо накормлена.
]]>Открыв фундаментальный принцип человеческой природы, Франкл описал точную собственную карту, на основе которой начал развивать первый и самый важный навык
человека, высокоэффективного в любых обстоятельствах, – навык проактивности.
Оно означает нечто большее, чем просто активность. Оно означает, что, будучи людьми, мы несем
ответственность за свои собственные жизни. Наше поведение зависит от наших решений, а не от окружающих условий.
"Ответ" является корнем ответственности – способности выбирать свой ответ на происходящее. Высокоэффективные люди признают за собой такую ответственность. Они не объясняют свое поведение условиями, обстоятельствами и трудными ситуациями. Их
поведение есть продукт их собственного сознательного выбора, базирующегося на ценностях, а не продукт окружающих условий, основанный на чувствах.
По природе своей мы проактивны, и если наша жизнь стала зависеть от различных обстоятельств, то это потому, что мы – сознательно или нет – сделали свой выбор и
позволили этим силам управлять нами.
Делая такой выбор, мы становимся реактивными. Реактивные люди часто находятся в зависимости от физических условий окружающей среды. Если погода хорошая, они чувствуют себя хорошо. Если погода плохая, то это сказывается на их настроении и работе.
Проактивные люди носят в себе свою собственную погоду. Для них не имеет значения, идет ли дождь или светит солнце. Они движимы ценностями; и если ценностью для них является высококачественное выполнение работы, то это не будет зависеть от того, способствует этому погода или нет.
Реактивные люди, кроме того, зависят от социальных условий окружающей среды, от
"социальной погоды". Если окружающие относятся к ним хорошо, у них все в порядке, если же плохо, то они становятся закрытыми и занимают оборонительную позицию. Реактивные люди строят свою эмоциональную жизнь на поведении окружающих, позволяя их слабостям
управлять собой.
Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными,
отобранными и принятыми.
На проактивных людей тоже воздействуют внешние факторы физические, социальные или психологические. Но их реакция на этот раздражитель – сознательная или нет – является выбором, основанным на ценностях.
Как сказала Элеонора Рузвельт: "Никто не может причинить вам боль без вашего на то согласия". Или, говоря словами Ганди: "У нас невозможно отобрать самоуважение, если мы сами его не отдадим . Именно наша готовность уступить, наше согласие с тем, что с нами
происходит, наносит нам гораздо больший вред, чем само происходящее.
Я понимаю, что принять эту мысль очень трудно эмоционально, особенно после того, как долгие годы мы оправдывали свои несчастья обстоятельствами или поступками других людей. Однако до тех пор, пока человек не сможет открыто и честно сказать: "Сегодня я
такой, какой есть, из-за выбора, сделанного мной вчера", этот человек не сможет провозгласить: "Я делаю другой выбор".
Однажды в Сакраменто, когда я читал лекцию на тему проактивности, посреди моего выступления какая-то женщина встала с места и начала что-то эмоционально говорить.
Аудитория была большая, и когда многие слушатели обернулись в ее сторону, женщина,
опомнившись, страшно смутилась и снова опустилась на свое место. Но, видимо, ей трудно было сдержать себя, и она начала объяснять что-то людям вокруг. Вид у нее был
возбужденно-счастливый.
Я не мог дождаться перерыва, чтобы разузнать, в чем же дело. И когда он наступил, я сразу подошел к этой женщине и спросил, не поделится ли она со мной тем, что ее так взволновало.
– Вы представить себе не можете, что со мной произошло! – воскликнула она. – Я работаю сиделкой у самого брюзгливого и самого неблагодарного человека, какого вы
только можете себе вообразить. Что бы я ни делала, все ему не так! Хоть бы раз он меня
похвалил; я для него вообще ничто! Он без конца пилит меня и во всем, что я делаю, находит изъяны. Этот человек мою жизнь превратил в кошмар, и часто я срываю гнев на своих домашних. Другие сиделки чувствуют то же самое. Мы прямо-таки молимся о том, чтобы от него избавиться.
И тут появляетесь вы и бессовестно заявляете, что мол, ничто и никто не может причинить мне зла без моего на то согласия и что, дескать, я сама выбрала себе такую
несчастную жизнь, – в общем, я никак не могла с этим согласиться.
Но я продолжала думать об этом. Я задала себе вопрос: "Есть ли у меня сила, чтобы выбрать свою реакцию?" И когда я наконец осознала, что есть у меня такая сила, когда я, проглотив эту горькую пилюлю, осознала, что сама для себя выбрала такую несчастную жизнь, я одновременно осознала, что могу сделать выбор не быть несчастной! В этот момент я и вскочила с места. Я чувствовала себя так, словно меня выпустили из тюрьмы "Сан-Квентин". И мне захотелось всему миру прокричать: "Я – свободна! Я вырвалась из заточения! Никогда больше не позволю, чтобы отношение ко мне других людей управляло
моей жизнью".
Ничто не производит на человека более сильного и неизгладимого впечатления, чем осознание того,
что другой преодолел свои страдания, победил обстоятельства и явился воплощением и выражением тех ценностей, которые вдохновляют, облагораживают и возвышают жизнь.
Одним из самых знаменательных периодов нашей с Сандрой совместной жизни мы
считаем те четыре года, которые провели рядом с нашей доброй приятельницей Кэрол,
которая была неизлечимо больна раком. Она была одной из подружек Сандры на нашей свадьбе и самой близкой ее подругой в течение двадцати пяти лет.
Когда болезнь вступила в завершающую стадию, Сандра подолгу просиживала возле
постели Кэрол, помогая ей писать историю ее жизни. Возвращаясь домой после этих длительных и нелегких занятий, Сандра была преисполнена уважением к мужеству своей
подруги и восхищена ее желанием написать своим детям послания, которые нужно будет вручить им в определенные периоды их жизни. Кэрол старалась принимать как можно меньше болеутоляющих средств, чтобы полностью управлять своим сознанием и душевным
состоянием. Она нашептывала свои мысли на диктофон или непосредственно записывавшей за ней Сандре. Кэрол была настолько проактивна, настолько мужественна, настолько заботилась о других, что стала источником душевного вдохновения для многих, кто был
рядом с ней.
Никогда не забуду свое состояние, когда я, заглянув в глаза Кэрол за день до ее смерти, ощутил в них необыкновенную внутреннюю силу, неподвластную тяжелой болезни. В ее
глазах отражался живой характер, желание делать добро и служить, и еще в них отражались любовь, забота и благодарность.
По мнению Виктора Франкла в жизни существует три основных вида ценностей:
опытные – открытые нами опытным путем; творческие – те, что мы сами привносим в жизнь;
и отношенческие – характеризующие нашу реакцию в трудных обстоятельствах, например, таких как продолжительные болезни.
Мой собственный опыт общения с людьми подтверждает мысль Франкла о том, что наивысшими из трех являются ценности отношенческие. Иными словами, наивысшее значение имеет то, как мы реагируем на переживаемое нами в жизни.
]]>
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
"Семь Навыков" это не набор отдельных психологических техник или формул.
Находясь в гармонии с естественными законами развития, они предлагают ведущий от простого к сложному, последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Они продвигают нас вперед по
оси зрелости от зависимости к независимости и к взаимозависимости.
Каждый из нас начинает жизнь младенцем, полностью зависимым от окружающих.
Нами руководят, нас воспитывают и о нас заботятся близкие. Без этой заботы мы прожили бы всего несколько часов, от силы несколько дней.
Затем проходят месяцы, годы, и мы становимся все более и более независимыми – в физическом, умственном, эмоциональном и финансовом смысле, – и вот наконец способны сами позаботиться о себе, сами управляем своими поступками и можем полагаться на самих себя.
Становясь старше и набираясь зрелости, мы все более отчетливо осознаем, что в природе все взаимозависимо, что существует некая экологическая система, которая управляет природой, и в том числе человеческим обществом.
На оси зрелости зависимость выражена ты-парадигмой – ты обо мне заботишься; ты справляешься с чем-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.
Независимость выражена я-парадигмой – я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.
Взаимозависимость выражена мы-парадигмой – мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.
Зависимым людям необходимы другие, чтобы получить то, что им нужно.
Независимые могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям.
Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других, чтобы достичь наивысшего успеха.
Если я зависим в физическом смысле – парализован или имею какое-то физическое отклонение, тогда ты необходим мне для помощи. Если я зависим в эмоциональном плане, тогда мое Чувство достоинства и уверенности в себе зависит от твоего мнения обо мне,ЕСЛИ я независим в физическом отношении, то я могу прекрасно все делать сам. Если в интеллектуальном – я могу мыслить самостоятельно, мне подвластны разные уровни
абстрактного мышления. Я умею мыслить творчески и аналитически, а также формулировать и излагать свои мысли в понятной форме. Если я независим в эмоциональном отношении, то
все мои утверждения и поступки порождены моими внутренними основаниями. Я сам управляю своими действиями. Мое чувство достоинства не зависит от того, хорошо или плохо ко мне относятся или обращаются со мной окружающие.
Нетрудно заметить, что независимость требует большей зрелости, чем зависимость.
Независимость – это наиважнейшее наше достижение в самих себе. Однако независимость – не предел совершенства.
Между тем нынешняя социальная парадигма возводит независимость на престол.
Достижение независимости является целью многих социальных движений и отдельных людей. Большинством рекомендаций по самосовершенствованию независимость ставится на пьедестал, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль.
Недопонимание концепции "взаимозависимости" приводит к тому, что это слово ассоциируется у многих с зависимостью, вот почему мы видим людей, которые зачастую по причине эгоизма разрушают свой брак, бросают детей, снимают с себя любую социальную
ответственность – и все это во имя независимости.
Реакция людей, выражающаяся в "срывании оков", в "высвобождении", в "самоутверждении" и в "делании по-своему", часто скрывает более глубокие их зависимости, от которых убежать невозможно, потому что они скорее внутренние, чем внешние. Эти
зависимости проявляются тогда, например, когда мы позволяем недостаткам других людей разрушать нашу эмоциональную жизнь или чувствуем себя жертвой людей или событий, которые нам неподвластны.
Истинная независимость характера побуждает действовать нас самих, а не быть под воздействием. Она освобождает нас от нашей зависимости от обстоятельств и других людей и является достойной, несущей раскрепощение целью. Однако независимость не является
конечной целью эффективной жизни.
Для взаимозависимой действительности одного только независимого мышления мало.
Независимые люди, недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости,
которая необходима для удачи в браке, в семье или внутри какой-либо организации.
Если я взаимозависим физически, то при том, что я уверен в себе и работоспособен, я понимаю, что мы с тобой, работая вместе, можем сделать гораздо больше, чем я один, даже если я очень постараюсь. Если я взаимозависим эмоционально, то при том, что я обладаю чувством собственного достоинства, я еще осознаю потребность отдавать и любить других, а также быть любимым. Если я взаимозависим интеллектуально, я сознаю, что для обогащения своих мыслей мне надо заимствовать все лучшее, что есть у других.
Будучи личностью взаимозависимой, я получаю возможность щедро и осмысленно делиться с другими всем, чем обладаю сам, и доступ к неисчерпаемым ресурсам и возможностям других людей.
Взаимозависимость – это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. У них на это не хватит характера; они недостаточно обладают самими собой.
Именно поэтому Навыки 1, 2 и 3, описанные в последующих главах, посвящены способности владеть собой. Эти навыки продвигают личность от зависимости к независимости. Эти навыки – суть развития характера, наши "Личные Победы". Личные победы
предшествуют победам общественным. Как не собрать урожая, не посадив семени, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс "изнутри-наружу".
Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости.
]]>
1 мая начинается работа школы «Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой» - 1 набор.
В 1-й набор приглашаются все желающие, а также те, кто уже проходит мой тренинг в Скайпе.
Цель тренинга – поднять имидж индустрии сетевого маркетинга, дать понятие о СМ-2.0., помочь решить проблему всех сетевиков всех времён – «где брать людей?». С помощью интернет-маркетинга научиться позиционировать себя и свою команду в виде сильного брэнда.
Форма обучения: 30-дневный курс с ежедневными заданиями и отчётами.
Настоящий алфавит с 33 заданиями!
В программе:
Система развития on-line бизнеса.
Создание своего блога.
Позиционирование себя как эксперта, продвижение своего брэнда.
Продвижение информации вместо бизнеса.
Что такое инфотрубопровод и «воронка»
Как быстро увеличить количество постоянных читателей блога
И многое-многое другое.
Для регистрации жмите на ссылку Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой.
Чтобы войти в наш дискуссионный клуб, пройдите по ссылке "Отправить запрос об участии", нажав на кнопку справа в меню группы в Гугле. Для работы с сервисом Гугл ваш е-майл тоже должен быть гугловский... Исправьте те, кто кто зарегистрировался с ящиком на mail.ru.
]]>
СЕМЬ НАВЫКОВ – ОБЩЕЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
НАША СУТЬ ОТРАЖАЕТСЯ В НАШИХ
ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ДЕЙСТВИЯХ. ОТСЮДА
СОВЕРШЕНСТВО ЕСТЬ НЕ ДЕЙСТВИЕ, А
ПРИВЫЧКА.
АРИСТОТЕЛЬ
В основе своей наш характер составлен из наших привычек. "Посеешь мысль, пожнешь действие; посеешь действие, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу", – гласит афоризм.
Привычки – мощные факторы нашей жизни. Эти устойчивые и часто неосознанные шаблоны поведения постоянно, день "за днем, выражают наш характер и порождают нашу эффективность... или неэффективность.
Как говорил великий просветитель Хорейс Манн: "Привычки подобны канату. Мы плетем и плетем его изо дня в день, и скоро его уже невозможно разорвать". Лично я не могу согласиться с последней частью этого высказывания. Я убежден, что разорвать этот канат можно. Привычками можно овладевать, а можно от них избавляться. Но я знаю также, что это не может быть сделано быстро. Это длительный процесс, требующий серьезных обязательств перед самим собой.
Те из нас, кто следил за полетом "Аполлона-11", были потрясены, видя, как первые люди высаживаются на Луне, а затем возвращаются на Землю. Слова "фантастично" и "невероятно" были слишком слабы, чтобы выразить атмосферу тех насыщенных событиями дней. Но, чтобы попасть на Луну, космонавтам пришлось преодолеть огромную силу земного притяжения. В течение первых нескольких минут, первых нескольких миль космического полета было затрачено больше энергии, чем за все последующие несколько
дней путешествия протяженностью в полмиллиона миль.
Так и привычки обладают огромной силой притяжения – гораздо большей, чем многие могут себе представить. Отказ от таких противоречащих основным принципам человеческой эффективности привычек, как откладывание на потом, нетерпеливость, критиканство и эгоизм, требует больше, чем лишь некоторого усилия воли и некоторых изменений в нашей жизни. "Отрыв" требует огромных усилий, но едва мы прорвем силу притяжения, как наша свобода обретет новое измерение.
Подобно всякой другой силе природы, гравитация может работать и на нас, и против нас. Сила гравитации некоторых наших привычек может мешать нам двигаться туда, куда нам нужно В то же время именно сила гравитации удерживает наш мир, она удерживает
планеты на их орбитах и поддерживает порядок во Вселенной Эта сила могущественна, и при правильном ее применении мы сможем воспользоваться силой гравитации наших привычек для создания единства и порядка, необходимых для достижения эффективности в
нашей жизни.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ "НАВЫКА"
Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение знания, умения и желания.
Знание – это теоретическая парадигма, определяющая что делать и зачем. Умение определяет как делать. А желание это мотивация – хочу делать. Чтобы что-то в своей жизни превратить в навык, необходимы все три компонента.
Я могу быть неэффективен во взаимодействиях со своими сослуживцами, женой и детьми, поскольку постоянно говорю им о своей точке зрения, а их никогда не слушаю.
Если я не изучу правильных принципов человеческого взаимодействия, я, возможно, даже и не узнаю, что мне нужно слушать других.
Даже если мне известно, что для эффективного взаимодействия с другими мне просто необходимо слушать что они говорят, может оказаться, что я этого не умею. Может оказаться, что я не знаю, как другого человека слушать внимательно.
Однако понимания необходимости слушать и знания, как это нужно делать, еще недостаточно. Пока я не захочу слушать, пока у меня не появится желания, это не сделается навыком. Создание навыка требует работы во всех трех направлениях.
Изменение бытия/видения – процесс восходящий, когда бытие изменяет видение, которое в свою очередь изменяет бытие, и так далее, по мере нашего продвижения по восходящей спирали роста. Работая над знанием, умением и желанием и порывая со старыми
парадигмами, которые, возможно, долгие годы были для нас источником псевдо-безопасности, мы можем прорваться к новому уровню персональной и межличностной эффективности.
Иногда это болезненный процесс. Это перемена, которая должна быть мотивирована высшей целью, готовностью подчинить то, что вы хотите сейчас, тому, что вы хотите в долгосрочной перспективе. Но этот процесс приносит счастье – "цель и форму нашего существования".
Счастье, хотя бы частично, можно определить как плод желания и
способности жертвовать тем, что мы хотим сейчас, во имя того, что мы хотим в конечном счете.
]]>Альберт Эйнштейн заметил: "Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда создавали их".
Чтобы решить эти глубокие проблемы, нам необходим новый, более глубокий уровень мышления, – парадигма, основанная на принципах, которые подробно описывают территорию эффективного человеческого бытия и взаимодействия.
Именно этому новому уровню мышления посвящена книга "Семь навыков высокоэффективных людей". Это – основанный на принципах, базирующийся на характере подход к персональной и межличностной эффективности. Это – подход "изнутри-наружу".
"Изнутри-наружу" означает, что начинать надо с самого себя. Даже более того – начинать надо с самой глубинной части самого себя – со своих парадигм, своего характера и своих мотивов.
Этот подход говорит, что, если хочешь иметь счастливый брак, будь сам таким человеком, который излучает позитивную энергию и избегает негативной, ни в коем случае не усиливая ее. Если хочешь иметь приятное общение и дружеские отношения со своим
ребенком-подростком, сам будь более понимающим, сочувствующим, последовательным, любящим родителем. Если хочешь иметь больше свободы, больше простора в своей работе,
сам будь более ответственным, более полезным работником, готовым помочь другим. Если хочешь, чтобы тебе верили, сам будь достоин доверия. Если тебе нужна вторичная значимость – признание твоего таланта, – сначала сосредоточься на первичном – характере.
Подход "изнутри-наружу" говорит, что победе общественной предшествует победа личная, что способности давать и выполнять обещания, данные другим, предшествует способность давать и выполнять обещания, данные самому себе.
Я имел возможность работать с множеством людей – удивительных людей, талантливых людей, людей, которые всей душой стремятся к счастью и успеху, людей ищущих, людей поразительных. Я работал с бизнесменами, со студентами, с церковными и светскими организациями, с семьями и супружескими парами. И ни разу при всем моем опыте я не видел, чтобы серьезные решения проблем, долгосрочное счастье или успех приходили "снаружи-внутрь".
Зато я видел, что результатом влияния парадигмы "снаружи-внутрь" неизменно оказывались несчастные люди, ощущающие себя парализованными жертвами и зацикленные на тех слабостях других людей и на тех внешних обстоятельствах, которые они считали
повинными в своих бедах. Я видел несчастливые браки, в которых каждый из супругов ожидал перемен от другого, в которых каждый перечислял "грехи" другого, в которых каждый пытался переделать другого.
Нашей семье случилось жить в трех самых "горячих" точках планеты – в Южной Африке, Израиле и Ирландии, и я считаю, что источником нескончаемых проблем в каждом из этих мест является преобладание социальной парадигмы "снаружи-внутрь".
Для большинства людей сдвиг парадигмы в сторону к "изнутри-наружу" драматически сложен. Это объясняется, главным образом, сильным влиянием запрограммированности и существующей социальной парадигмой Этики Личности.
Однако, исходя из моего собственного опыта – как личного, так и почерпнутого в работе с тысячами разных людей, – а также в результате внимательного изучения успеха отдельных личностей и обществ на всем протяжении истории, я убедился, что многие из
принципов, воплощенных в "Семи Навыках", уже существуют глубоко внутри нас, в нашем сознании и в нашем здравом смысле. Для того, чтобы распознать их и развить, чтобы использовать их в соответствии с нашими глубочайшими нуждами, мы должны мыслить по-иному, сдвинуть наши парадигмы на новый, более глубокий уровень – "изнутри-наружу".
Если мы искренне будем стараться понять и встроить эти принципы в нашу жизнь, то, я убежден, мы со все большей глубиной будем открывать для себя истину, заключенную в
словах Т.С Элиота:
Мы не должны останавливаться в своих поисках. И в конце их мы прибудем на то же место, с которого начали, и впервые познаем его по-настоящему.
]]>
"Кто-то подчиняет, кто-то - подчиняется. Либо вы управляете своим днем, либо день размазывает вас по себе. Либо вы управляете бизнесом, либо он вами. Научитесь отделять главное от второстепенного. Многие не умеют этого делать, потому что всю жизнь занимаются пустяками. Не путайте движение с достижением. Вам кажется, что вы очень заняты? Спросите себя, чем именно вы занимаетесь.
Успех - 20% умений и 80% стратегии. Успех - изучение того, что лежит на поверхности, того, что каждый может взять и чем воспользоваться". Джим Рон
Мой сайт посвящен теме эффективности, поэтому давайте сразу перейдём к делу.
1 мая начинается работа школы «Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой» - 1 набор.
В 1-й набор приглашаются все желающие, а также те, кто уже проходит мой тренинг в Скайпе.
Цель тренинга – поднять имидж индустрии сетевого маркетинга, дать понятие о СМ-2.0., помочь решить проблему всех сетевиков всех времён – «где брать людей?». С помощью интернет-маркетинга научиться позиционировать себя и свою команду в виде сильного брэнда.
Форма обучения: 30-дневный курс с ежедневными заданиями и отчётами.
Настоящий алфавит с 33 заданиями!
В программе:
Система развития on-line бизнеса.
Создание своего блога.
Позиционирование себя как эксперта, продвижение своего брэнда.
Продвижение информации вместо бизнеса.
Что такое инфотрубопровод и «воронка»
Как быстро увеличить количество постоянных читателей блога
И многое-многое другое.
Для регистрации жмите на ссылку Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой.
Чтобы войти в наш дискуссионный клуб, пройдите по ссылке "Отправить запрос об участии", нажав на кнопку справа в меню группы в Гугле.
]]>
ПРИНЦИПЫ РОСТА И ИЗМЕНЕНИЙ
Привлекательность Этики Личности, соблазнительность ее для многих, заключается в кажущейся возможности достижения с помощью быстрых и легких способов высокого уровня жизни, персональной эффективности и богатых, глубоких взаимоотношений с другими людьми, минуя естественный процесс работы и роста.
Это – символ, лишенный содержания. Это – инструкция "Как–быстро–стать–богатым", обещающая "достаток без усилий". Может даже показаться, что она срабатывает, но человек при этом на самом деле не изменяется.
Вот почему иногда мы ищем более короткий путь и надеемся получить желаемый результат, перескочив через несколько жизненно важных ступенек и сэкономив на этом время и силы.
Однако что же получается, когда мы пытаемся сократить естественный процесс нашего роста и развития? Представьте, что вы, будучи весьма средним игроком в теннис, решили поразить окружающих, выступая в соревнованиях с мастерами. К чему это приведет?
Что будет если вы сможете убедить своих друзей, что играете на фортепиано на уровне концертирующего исполнителя, в то время как в действительности ваше место среди начинающих?
Ответ очевиден. Просто невозможно нарушать, игнорировать, сокращать этот естественный процесс развития. Это противоречит природе, и попытка найти короткую дорогу к успеху приведет лишь к разочарованию.
Если в любой сфере деятельности я по десятибалльной шкале нахожусь на отметке "два" и хочу передвинуться на отметку "пять", то сначала надо сделать шаг к отметке три .
"Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага", и в каждый момент может делаться только один шаг.
Если вы не покажете учителю, на каком уровне находитесь, – задавая вопросы или признаваясь в своем незнании, – вы никогда не научитесь расти. Долго притворяться нельзя, ведь все непременно откроется. Признание собственной необразованности часто является
первым шагом к образованию.
Чтобы отношения с женой, мужем, детьми, друзьями или коллегами были эффективными, мы должны учиться слушать. А это требует от нас эмоциональной силы.
Слушать – это значит быть терпеливым, открытым, иметь желание понять, то есть иметь свойства высоко развитого характера.
Помню, я и сам много лет назад нарушил этот принцип. Однажды, придя домой во время празднования трехлетней годовщины моей маленькой дочки, я увидел, как она забилась в угол гостиной, прижимая к себе все подаренные ей игрушки и не желая позволить
другим детям в них играть Первым, что мне бросилось в глаза, было то, что свидетелями этого проявления эгоизма оказались несколько родителей. Я был смущен, причем вдвойне, из-за того, что как раз в то время читал в университете курс, посвященный человеческим
отношениям. И я понимал, или, по крайней мере, чувствовал, чего от меня ожидают эти родители.
Атмосфера была накалена, – дети окружили мою маленькую дочь, протягивая к ней руки и прося поиграть с теми игрушками, которые сами только что подарили, а моя дочь решительно им в этом отказывала. Я сказал себе: "Разумеется, я должен научить дочь
делиться с другими! Умение делиться – одно из самых ценных наших достоинств!"
Для начала я попробовал просто попросить ее:
—Солнышко, пожалуйста, поделись со своими друзьями игрушками, которые они тебе подарили!
—Нет! – упрямо ответила она.
Мой второй метод заключался в обращении к здравому смыслу:
– Солнышко, если ты научишься делиться своими игрушками с ребятами, которые пришли к тебе в гости, то и они поделятся с тобой игрушками, когда ты придешь к ним!
И снова она без лишних раздумий отрезала:
- Нет!
Я начал приходить во все большее замешательство, ибо было очевидно, что я не имею влияния. Третьим методом, избранным мной, был подкуп. Я сказал очень тихо:
— Солнышко, если ты поделишься, я дам тебе что-то вкусненькое. Я дам тебе кусочек жевательной резинки.
— Я не хочу жвачку! – закричала она.
После этого я начал впадать в отчаяние. Для четвертой попытки я выбрал угрозы и запугивание:
— Если не поделишься, тебе здорово попадет!
— Ну и что! – выкрикнула она. – Это мои игрушки! Я не должна ни с кем делиться!
В итоге мне пришлось применить силу. Я просто взял у нее из рук часть игрушек и раздал их детям:
– Берите, ребята, играйте!
Возможно, моей дочке нужно было получить опыт обладания этими игрушками, прежде чем отдать их другим. (Ведь, в самом деле, как я могу отдать то, чем не владею?) Она нуждалась в том, чтобы я, как отец, имел более высокий уровень эмоциональной зрелости и
позволил ей получить этот опыт.
Однако в тот момент для меня больше значило мнение обо мне других родителей, а не рост и развитие моего ребенка и наших с ним взаимоотношений. Я просто изначально был уверен в собственной правоте: она должна была поделиться, а значит, была неправа, не делая этого.
Возможно, уровень моих ожиданий по отношению к малолетней дочери был слишком высоким просто потому, что по своей собственной шкале я сам был на нижнем уровне. Я оказался неспособен или не пожелал отдать ей терпение и понимание и ждал от нее, что она отдаст свои вещи. В попытке компенсировать недостаточную влиятельность, я занял силу у своего отцовского положения и авторитета и принудил дочь делать то, чего я от нее хотел.
Но, занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и
внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения.
Сотрудничество уступает место страху, и оба человека становятся более эгоистичными и агрессивными.
Возможно, после попытки урезонить ее, я мог бы переключить внимание детей на какую-нибудь интересную игру, сняв таким образом со своего ребенка эмоциональное давление. Теперь я уже знаю, что как только дети обретают чувство собственности, они делятся своими игрушками совершенно естественно, свободно и спонтанно.
Возможно, чувство собственности должно приходить прежде, чем потребность делиться. Если мы хотим реально помочь нашим детям
расти, необходимо быть достаточно терпеливыми, чтобы позволить им испытать чувство собственности, и достаточно мудрыми, чтобы научить их дару давать, показывая это личным
примером.
]]>"Семь Навыков" Стивена Кови – это учебник для тех, кто хочет быть эффективным. Я буду давать отрывки из этой книги.
Теория, предлагаемая этой книгой, органично связана с жизнью. Вы можете, поняв глубину и жизненность выводов Стивена Кови, постараться применить 7 навыков на практике – и получить поразительные результаты. Вы научитесь эффективно взаимодействовать с людьми: с начальником, с подчиненными, с коллегой, с мужем или женой, с детьми и друзьями. Но самое главное – вы научитесь эффективно управлять самими собой.
ВСЕ, ЧТО ЕСТЬ В ЭТОМ МИРЕ
ВЫДАЮЩЕГОСЯ, НЕПРЕМЕННО
ПРОИСТЕКАЕТ ОТ ПРАВИЛЬНОГО ОБРАЗА
ЖИЗНИ.
ДЭВИД СТАРР ДЖОРДАН
За более чем двадцатипятилетний период работы с представителями бизнеса и
научного мира, а также с теми, кто интересуется проблемами семьи и брака, я встретился с большим количеством людей, которые, по внешним признакам, достигли огромного успеха, но в то же время постоянно испытывали сильную потребность в обретении внутреннего равновесия, в повышении персональной эффективности и развитии здоровых отношений с другими людьми.
Пару лет назад мы с моей женой Сандрой столкнулись с подобной проблемой. У
одного из наших сыновей никак не ладилось со школой. Он был хроническим отстающим; не
понимал даже условий задачи, не говоря уже о решении. В социальном плане он был
незрелым, вечно стеснялся разговаривать даже с близкими. Он был физически слабым,
низкорослым, щуплым, с плохо скоординированными движениями, например, он взмахивал
бейсбольной битой еще до того, как мяч оказывался в воздухе. Вызывал насмешки
окружающих.
Мы с Сандрой были преисполнены желанием помочь мальчику. Мы чувствовали, что
достижение успеха, важное в любой сфере жизни, приобретает особое значение при вы-
полнении нами нашей родительской роли. Поэтому мы принялись работать над своими
установками и поведением в отношении его, одновременно пытаясь повлиять и на его
поведение. Мы стремились подзарядить его психологически, используя технику позитивного
мышления:
– Давай-давай, сынок! Ты можешь сделать это! Мы знаем, что ты можешь! Возьмись за
биту чуть-чуть повыше и смотри на мяч. Не замахивайся, пока он не подлетит поближе.
И если у сына получалось чуточку лучше, мы что есть силы подбадривали его:
– Вот молодец, сынок, так и продолжай!
Если кто-то смеялся над ним, мы набрасывались на насмешника:
– Оставьте его в покое! Не мешайте! Он ведь только учится!
При этом наш сын заливался слезами и кричал, что у него никогда ничего не получится
и что он терпеть не может этот бейсбол.
Как мы ни старались, наши усилия ни к чему не приводили. И мы видели, насколько
болезненно это сказывается на самолюбии ребенка. Мы пытались подбадривать его,
помогать ему, вселять в него уверенность, однако после многократных фиаско мы решили
взглянуть на всю ситуацию под другим углом.
В ту пору я проводил большую работу по "развитию руководства”. В частности, мне приходилось каждые два месяца готовить
презентации на тему о коммуникации и восприятии для участников программы развития
административного персонала IВМ.
Проводя необходимые исследования и готовя соответствующие материалы, я
чрезвычайно заинтересовался тем, как формируется восприятие, как оно воздействует на
наши взгляды и как наши взгляды воздействуют на наше поведение. Это привело меня к
изучению теории вероятности и самореализующихся предсказаний, или "эффекта
Пигмалиона", а также к осознанию того, насколько глубоко коренится в нас наше
восприятие. Я понял, что мы должны внимательно смотреть не только на мир вокруг нас, но
еще и на "призму", сквозь которую смотрим, и что сама эта "призма" определяет наше
восприятие мира.
Беседуя с Сандрой о тех концепциях, которым я обучал сотрудников IВМ, мы
постепенно осознали, что все, чем мы стремились помочь нашему сыну, не гармонировало с
тем, как мы на самом деле воспринимали, видели его. Когда мы честно признались себе в
наших глубоко скрытых чувствах, мы осознали, что на самом деле в глубине души мы
воспринимали нашего сына как "отсталого" ребенка с неадекватным развитием. Поэтому,
сколько бы мы ни трудились над своими установками и поведением, что бы ни делали и что
бы мы ни говорили, наши действия оставались малоэффективными, так как он неизменно
читал в них: "Ты не способен на это. Ты нуждаешься в помощи".
Мы начали понимать, что если мы хотим что-либо изменить, то начинать изменение
надо с себя. И для того, чтобы изменить себя эффективно, мы прежде всего должны
поменять свое восприятие.
]]>