ПРОБЛЕМЫ П (ПРОДУКТА) — ВОЗМОЖНОСТИ ИП (ИСТОЧНИКА ПРОДУКТА)
Описанный выше эпизод показал мне другую мощную парадигму взаимозависимости, имеющую отношение к нашему видению проблем. Несколько месяцев подряд я жил, стараясь уйти от проблемы, рассматривая ее как камень преткновения и отчаянно желая, чтобы она как-нибудь «рассосалась». Но получилось, что проблема помогла нам построить новые, прочные отношения и продолжить работу в качестве сильной, взаимодополняющей команды.
Отсюда вывод: во взаимозависимой ситуации всякая проблема П создает условия для ИП — предоставляет нам шанс пополнить счет в Банке Эмоций, что, в свою очередь, существенно влияет на увеличение продукта.
Если родители усматривают в проблемах своих детей не тяжкое бремя, источник отрицательных эмоций, а новый шанс, это радикально меняет их отношения с детьми. Родители стремятся понять своих детей и оказать им поддержку. Если ребенок подходит к ним с проблемой, в голове у них вместо мысли: «Ох нет! Только не это!» — вспыхивает другая, более оптимистичная: «Вот еще одна возможность для меня помочь моему ребенку, сделать вклад в наши отношения». От трансакции (то есть соглашения, или сделки) они переходят к трансформации (коренному преобразованию). А если дети чувствуют, что мать и отец придают огромное значение им самим и их проблемам, видят в них личностей, это способствует развитию тесных связей между ними и родителями.
Это справедливо и для деловых отношений. Одна сеть универмагов благодаря такой парадигме приобрела значительный кредит доверия у своих покупателей. С какой бы, пусть самой маленькой проблемой покупатель ни переступал порог магазина, продавцы усматривают в этом счастливую возможность установить более тесные отношения с ним. Они всегда дружелюбны, бодры и готовы сделать все, чтобы покупатель был доволен. Они так вежливы и уважительны, так рады услужить, что большинство покупателей больше и не думает о том, чтобы обратиться в другой магазин.
Признав, что баланс П/ИП — важное условие эффективности во взаимосвязанном мире, мы усматриваем в каждой из наших проблем возможность повысить ИП (способность к производству).
НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Усвоив парадигму Банка Эмоций, мы вплотную приблизились к пониманию навыков коллективной победы — успешного взаимодействия с другими людьми. Теперь нам ясно, каким образом эти навыки взаимодействуют, способствуя созданию эффективной взаимозависимости.
Кроме того, мы убеждаемся на более высоком уровне, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только подлинно независимыми людьми. Невозможно достичь коллективной победы, ведя переговоры в духе «Выигрыш/Выигрыш» или «слушая-сопереживая», или благодаря творческому подходу к решению проблем, сосредоточившись на персоне (имидже) и подрывая самые основы характера.
Теперь сконцентрируем внимание на каждом из навыков коллективной победы.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
]]>
Зачисляя на счет в Банке Эмоций сокровища безусловной (не ставящей условий) любви, живя по ее законам, мы подаем пример окружающим.
Другими словами, проявляя бескорыстную любовь, отказываясь от давления на близких нам людей, мы внушаем им чувство защищенности, помогаем им самоутвердиться в качестве личностей с развитым чувством собственного достоинства, создаем условия для их роста и развития, облегчаем для них задачу жить в согласии с естественными законами жизни: законами сотрудничества, личного вклада, самодисциплины и порядочности. Мы обеспечиваем им свободу поступать по внутреннему побуждению, а не выполняя чьи-то условия. Это не означает попустительства и не является признаком нашей слабости (что было бы крупным изъятием средств со счета в Банке Эмоций). Мы можем сетовать, умолять, запрещать и предупреждать о последствиях. Но при этом — любить.
Нарушая законы любви, ставя этот величайший дар в зависимость от соблюдения каких-либо условий, мы подаем дурной пример остальным, загоняем их в угол, вынуждаем занять реактивную, оборонительную позицию, когда им приходится доказывать, что они — независимые личности.
На самом деле они никакие не независимые. Они «анти-зависимые», а это — просто другая форма зависимости, находящаяся в нижней точке кривой в континууме зрелости. Люди становятся реактивными; центр их жизненных интересов смещается в сторону вражды; им важнее «отстаивать свои права», чем проактивно слушать и уважать внутренние побуждения.
Бунт зреет в сердце — не в уме. Выход может быть только один: делать новые вклады — вклады бескорыстной любви.
* * *
У меня был знакомый, декан высокопрестижного колледжа (некоторые подробности этой истории изменены ради соблюдения неприкосновенности частной жизни). Он годами мечтал и откладывал деньги, чтобы его сын мог учиться в том же колледже; но когда пришло время, юноша отказался поступать туда.
Это глубоко задело моего знакомого. Окончание колледжа обещало сыграть немаловажную роль в будущей карьере его сына. Кроме того, такова была семейная традиция. Три поколения их семьи учились в этом колледже. Отец уговаривал, настаивал и даже умолял. Он также пытался внимательно выслушать и понять сына — в надежде, что тот передумает.
Скрытый смысл конфликта заключался в следующем. У сына возникло ощущение, будто желание отца видеть его студентом этого колледжа перевешивает его уважение к сыну как к личности. Он отстаивал свое человеческое достоинство и тратил массу усилий, чтобы обосновать свое решение.
После одной особенно изматывающей стычки отец решился на жертву: сделать выбор в пользу безусловной любви. Он понимал, что сын способен поступить наперекор его желанию, однако и он, и его жена решили больше не оказывать давление. То был исключительно трудный выбор, потому что хорошее образование занимало в их иерархии ценностей одно из первых мест и они с самого рождения мальчика мечтали о том, что он станет учиться в этом колледже.
Отец и мать пережили трудный и очень болезненный период внутренней борьбы и переделки сценария. Они объяснили сыну свои мотивы и пообещали, что его решение, каким бы оно ни было, не скажется на их отношениях. Это стало не уловкой, не средством манипулирования, а логичным следствием их собственной эволюции.
В то время юноша никак не прореагировал на их шаг, но родители достигли такой стадии зрелости, что это не изменило их чувств. Спустя неделю сын сообщил, что не будет поступать в колледж. Они оказались к этому готовы. Все было решено; жизнь вошла в нормальное русло.
Прошло еще немного времени, и случилось нечто любопытное. Теперь, когда ему больше не нужно было защищать свою позицию, сын получил возможность глубже заглянуть внутрь себя и обнаружил, что на самом деле и сам не прочь учиться в том колледже. Он подал заявление и сказал об этом отцу. Тот принял это как должное. Конечно, мой знакомый был счастлив, но в меру, потому что научился любить, не выдвигая условий.
* * *
Даг Хаммершельд, бывший Генеральный секретарь Организации Объединенных Наций, высказал очень важную, с дальним прицелом, мысль: «Гораздо благороднее всецело посвятить себя одному человеку, чем самоотверженно трудиться для спасения масс».
По-моему, это значит, что я могу посвящать восемь, десять или двенадцать часов в сутки, пять, шесть или семь дней в неделю, работая на благо тысяч людей и сочиняя глобальные проекты, — и все-таки не достичь взаимопонимания с собственной женой, сыном-подростком или сослуживцами. Приходится затрачивать гораздо больше времени, доброты, терпения, мужества и душевных сил на установление полноценных отношений с одним человеком, чем на решение мировых вопросов.
Консультируя — на протяжении двадцати пяти лет — разные коллективы, я неоднократно убеждался в справедливости этого высказывания. Причины многих проблем кроются в неправильных отношениях «наверху» — например, между двумя совладельцами фирмы, президентом и исполнительным директором компании. В самом деле, требуется гораздо больше мужества и благородства характера, чтобы признать и раз навсегда улучшить эти отношения, чем корпеть над проектами во имя абстрактного человечества.
* * *
Когда эта цитата из Дага Хаммершельда впервые попалась мне на глаза, я работал с одной организацией, и у меня, что называется, не сложились отношения с одним сотрудником, который по долгу службы должен был стать моей правой рукой. Мне не хватило духу честно признать различия в нашем понимании ролей и задач, особенно в сфере управления. Поэтому я потратил несколько месяцев на то, чтобы сглаживать углы и избегать прямой конфронтации. Естественно, это не улучшило нравственный климат организации.
Мысль о том, что благороднее посвятить себя одному человеку, чем спасать массы, произвела на меня сильнейшее впечатление. Я задумался: нельзя ли переломить ситуацию, перестроив наши отношения?
Я стал закалять характер, заранее готовя себя к большим трудностям, так как знал, что будет очень нелегко выложить в откровенном разговоре все спорные моменты и достичь взаимопонимания и согласованных действий — хотя бы в основных пунктах. Помнится, я буквально дрожал от страха и ожидания крупных неприятностей. Он славился крутым характером, привык ставить на своем и был убежден в своей правоте. Тем не менее, я нуждался в его упорстве, способностях и профессионализме. Открытая конфронтация могла привести к утрате преимуществ нашей совместной работы.
После мысленной генеральной репетиции мне наконец-то удалось сосредоточиться на принципах, а не на конкретных вещах: что я скажу или сделаю, — и обрести душевное равновесие. И только после этого я решился пойти на «выяснение отношений».
Мы встретились, и я с огромным удивлением понял, что этот человек пережил ту же нравственную пытку и точно так же стремится к откровенному разговору. Я не обнаружил ни железобетонного упрямства, ни желания нападать или защищаться.
Тем не менее, различия в стиле административной работы оставались, и это отражалось на работе всего коллектива. Мы оба признали свою вину за возникшие разногласия. После ряда встреч нам удалось уточнить позиции по ключевым вопросам, устранить разницу в подходах и решить эти вопросы, один за другим, в духе взаимного уважения. Образовался мощный тандем; мы взаимно дополняли друг друга, а со временем возникла и обоюдная симпатия, благодаря которой мы значительно повысили свой коэффициент полезного действия.
]]>
«Сняв со счета» в Банке Эмоций, необходимо извиниться — причем искренне. Тогда ваш счет снова пополнится.
«Я был неправ».
«Я допустил бестактность».
«Я проявил недостаточно уважения».
«Я тебя обидел и от души сожалею».
«Я поставил тебя в неловкое положение перед посторонними, хотя и с благими намерениями. Но даже если в моем замечании было рациональное зерно, я не имел права так поступать. Прости, пожалуйста».
Чтобы быстро и от всего сердца (не из жалости) попросить прощения, порой требуется изрядная сила воли. А также большое самообладание и уверенность в себе, основанные на верных принципах и высших моральных ценностях. Люди, не чувствующие себя в безопасности, на такое не способны. Это делает их уязвимыми. У них появляется ощущение, будто они проявили слабость и другие могут этим воспользоваться. Их чувство защищенности зависит от чужого мнения; они постоянно беспокоятся о том, что о них подумают. Кроме того, они обычно уверены в своей правоте и склонны оправдывать свое недостойное поведение чужими недостатками. Если они и просят прощения, то неискренне.
* * *
«Если нужно кланяться, кланяйся до земли»,— гласит восточная мудрость.
«Плати до последнего фартинга»,— вторит христианская мораль. Чтобы просьба о прощении стала вкладом, она должна быть искренней, убедительной для другого человека.
Лео Роскин учил: «Жестоки — слабые. Благородства можно ждать только от сильных».
* * *
Однажды я сидел у себя в кабинете, работая — ни много, ни мало — над очерком о терпении. В коридоре резвились наши сыновья — шумели, хлопали дверями. Мое терпение было на исходе.
Неожиданно Дэвид заколотил по двери ванной, оглашая весь дом истошными воплями: «Пусти! Пусти сейчас же!»
Я выскочил из кабинета и гаркнул на него:
«Дэвид, ты имеешь хоть малейшее представление, как это действует мне на нервы? Невозможно сосредоточиться! Иди в свою комнату и оставайся там, пока не поймешь, как нужно себя вести!»
И он скрылся в своей комнате — возмущенно хлопнув дверью.
Оглядевшись, я понял, что произошло. В коридоре шириной в 120 см. мальчики затеяли игру в мини-футбол, и одного из них саданули локтем в нижнюю часть лица. Теперь он лежал на полу; изо рта шла кровь. Оказалось, что Дэвид бросился в ванную, чтобы намочить для него полотенце. А его сестра Мария как раз принимала душ и не открыла дверь.
Моим первым побуждением было пойти к Дэвиду — извиниться.
Но как только я открыл дверь, он выпалил:
— Я тебя не прощаю!
— Почему, мой хороший? Честное слово, я не знал, что ты пытался помочь брату. Почему ты не хочешь меня простить?
— Потому что так уже было — на прошлой неделе.
Другими словами, он доводил до моего сведения следующее: «Папа, ты совершил некрасивый поступок, причем не в первый раз, и словами не отделаешься».
* * *
Искренняя просьба о прощении — солидный вклад в Банк Эмоций. Повторная просьба, воспринятая как неискренняя, — изъятие средств. Которое сразу же сказывается на отношениях.
Одно дело — совершить ошибку, и совсем другое — не признать ее. Люди прощают ошибки, идущие от ума: непонимание ситуации, ложное мнение, — но с гораздо большим трудом прощают ошибки сердца: недобрые намерения, недостойные мотивы, самолюбивые потуги закамуфлировать первоначальную ошибку.
]]>
ПОРЯДОЧНОСТЬ
Личная порядочность — основа доверия.
Недостаток порядочности способен свести на нет все ваши попытки существенно пополнить счет в Банке Эмоций. Вы можете стремиться к взаимопониманию, быть внимательным к мелочам, исполнять обещанное, уточнять критерии и соответствовать им — и все-таки не добиться высокого доверия, если вы двуличны.
Понятие ПОРЯДОЧНОСТИ включает в себя ЧЕСТНОСТЬ, но не сводится к ней. Говоря о честности, чаще всего подразумевают ПРАВДИВОСТЬ: ваши слова соответствуют делам. Если же вы порядочны, можно сказать, что вы заставляете свои дела соответствовать словам. Например, даете и исполняете обещания. Это невозможно без ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТИ и ВЕРНОСТИ — себе и жизни.
Одно из важнейших проявлений порядочности — уважение к отсутствующим. Проявляя его, вы заслуживаете доверие присутствующих. Если же вы плохо отзываетесь о людях у них за спиной, присутствующие перестают вам доверять.
Предположим, мы с вами беседуем один на один — перемываем косточки начальнику, чего ни за что не позволили бы себе, окажись он в той же комнате. Что произойдет, если мы поссоримся? Вы будете уверены, что я стану обсуждать с другими ваши недостатки. Ведь мы же делали это по отношению к начальнику! Вы знаете мою натуру. Я говорю в лицо приятные вещи — и злословлю у вас за спиной.
Такова суть двуличия. Можно ли сказать, что оно повышает доверие?
А теперь представьте, что вы начали критиковать отсутствующего начальника, а я говорю, что в некоторых пунктах согласен с вами, и предлагаю вместе отправиться к нему в кабинет и попытаться объяснить, что, по нашему мнению, он делает не так. Как, по-вашему, я поведу себя в ситуации, когда кто-нибудь станет оговаривать его самого?
Еще пример. Предположим, стараясь добиться вашего расположения, я открываю вам секрет, доверенный мне третьим лицом. «Вообще-то я не должен этого говорить, но раз ты мой друг...» Укрепит ли предательство степень доверия ко мне? Или мой собеседник задумается: не передаю ли я кому-либо его собственные секреты?
Двуличие создает иллюзию вклада в отношения доверия, однако на самом деле это убытки, потому что вы демонстрируете свою непорядочность. Предав кого-нибудь, поделившись доверенной вам секретной информацией, вы получите «золотые яйца» временного удовлетворения, однако погубите «гусыню», ослабите доверительные отношения, которые могли бы принести вам много радости в будущем.
Порядочность во взаимосвязанном мире означает следующее: вы руководствуетесь по отношению ко всем одними и теми же принципами. И тогда вам станут доверять. Возможно, люди не сразу оценят вашу честность. Возможно, поначалу она приведет к возникновению конфликта. Открытая конфронтация требует огромного мужества; большинство предпочитает путь наименьшего сопротивления: пытаются принизить других, злоупотребляют доверием, сплетничают. Но в конечном счете, если вы порядочны, добры и открыты, люди проникнутся к вам уважением и доверием. А о доверии говорят, что оно дороже любви. Я убежден: когда-нибудь слова «доверять» и «любить» будут восприниматься как синонимы.
* * *
В ранней юности мой сын Джошуа часто задавал мне один, переворачивающий душу вопрос. Когда мне случалось в отношениях с кем-то другим сорваться, выказать нетерпение либо злость, он становился таким несчастным, а наши отношения были настолько доверительны, что ему было достаточно посмотреть мне в глаза и спросить: «Папа, ты меня любишь?» Если я недостойно поступаю с другим, думал он, значит, он тоже может ждать подвоха.
Как преподаватель, я убедился: ключ к сердцам девяноста девяти — в отношении к одному, особенно если этот один постоянно испытывает всеобщее терпение.
Порядочность требует избегать — даже в ничтожных долях — лжи, хитрости, покушения на чужое достоинство. Согласно одному определению, «ложь — это любая передача неверной информации». В какой бы форме она ни осуществлялась — через слова или поступки, — для порядочного человека ложь абсолютно неприемлема.
]]>
Сдержать данное слово — ценнейший вклад. Нарушить его — причинить огромный ущерб отношениям. Нет ничего хуже, чем пообещать что-то такое, чему другой придает серьезное значение, и не исполнить. В следующий раз вам просто не поверят.
Будучи отцом, я давно усвоил привычку — не обещать того, что не смогу исполнить. Поэтому я крайне скуп на обещания: даю их редко и только после того, как хорошенько взвешу все варианты и обстоятельства, способные мне помешать.
Тем не менее, иногда возникают непредвиденные ситуации, когда сдержать слово — невозможно или нежелательно. Но я дорожу своим авторитетом и либо стараюсь, несмотря ни на что, исполнить обещание, либо честно выкладываю все как есть и прошу освободить меня от данного слова.
Я убежден: развив в себе навык всегда выполнять обещанное, тем самым вы возводите мост понимания между вами и вашим ребенком. И тогда, если ему захочется сделать что-то такое, чего вы не одобряете — мало того, с высоты вашего жизненного опыта предвидите нежелательные последствия, — вы можете сказать: «Сынок, если ты это сделаешь, я тебе обещаю, что случится то-то и то-то». И если сын привык вам верить, он прислушается к предупреждению.
УТОЧНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ
Представьте себе, что произойдет, если у вас и шефа окажутся разные взгляды на то, кто должен определять ваши должностные задачи.
— Когда же меня познакомят с моими служебными обязанностями?— спросите вы.
— Я жду, что вы сами придете ко мне с соответствующими предложениями.
— Я полагал, что это — сфера вашей компетенции.
— Отнюдь. Вы что, не помните — я с самого начала предупреждал: то, каким способом вы станете добиваться результатов, целиком зависит от вас.
— Но мне даже не ясно, каковы они — эти результаты.
Нечеткие требования в области задач подрывают качество общения и снижают уровень доверия.
— Я сделал точь-в-точь, что вы просили. Вот мои соображения.
— Мне не нужны соображения. Ваша задача состояла в том, чтобы решить проблему, а не подвергнуть ее анализу.
— Но я считал, что главное — найти ключ к проблеме и передать исполнителям.
Как часто мы ведем подобные разговоры!
— Вы ошибаетесь. Я сказал...
— Ничего подобного! Вы не говорили, что я должен...
— Нет, говорил! Я недвусмысленно дал понять..
— Вы даже не упомянули...
— Мы же условились...
Причина едва ли не всех сложностей в отношениях между людьми — противоречивые или двусмысленно выраженные требования, несогласованные представления о ролях и задачах. Распределяем ли мы обязанности на работе, спорим ли с дочерью о том, кто должен убираться в ее комнате, или кормить рыбок, или выносить мусор — можно дать гарантию: нечетко сформулированные условия обязательно приведут к недоразумениям, взаимному разочарованию и утрате доверия.
Многие требования не оговариваются специально, а подразумеваются. В супружестве, например, мужчины и женщины знают, чего от них ждут. Даже если эти требования не оговорены, а зачастую и вовсе неосознанны, их выполнение явится солидным вкладом; невыполнение же влечет за собой неисчислимые потери.
Вот почему очень важно, очутившись в новой для себя ситуации, добиться того, чтобы все карты были выложены на стол. Люди судят друг о друге в соответствии с определенными критериями. И если их ожидания оказываются обманутыми, запас доверия уменьшается. Сколько тяжелых ситуаций мы создаем сами, приняв за аксиому, что наши ожидания самоочевидны и все понимают и разделяют их!
Вы значительно увеличите ваш счет в Банке Эмоций, если с самого начала договоритесь о правилах игры. На первых порах это отнимет много времени, зато даст значительную экономию в будущем. Если условия туманны или кто-то не согласен с ними, это послужит источником постоянного раздражения; любая мелочь способна привести к размолвке и «обмену любезностями».
Подчас уточнение условий требует большого мужества. Вести себя так, словно никаких разногласий не существует, в надежде на то, что они как-нибудь «рассосутся», — гораздо легче, чем посмотреть правде в глаза и совместными усилиями добиться взаимопонимания.
]]>
ШЕСТЬ ОСНОВНЫХ ВКЛАДОВ
Позвольте предложить вашему вниманию шесть основных вкладов, формирующих Банк Эмоций.
ПОНЯТЬ ЧЕЛОВЕКА
По-настоящему понять человека — возможно, самый трудный вклад в строительство отношений, и он же — ключ ко всем остальным вкладам. То, что представляется ценным вкладом вам самому: например, пойти с сыном на прогулку, посетить кафе-мороженое, вместе поломать голову над сочинением, — может не иметь особой цены для вашего сына. Он может даже расценить это как изъятие средств, если вы не достучитесь до его сердца, не затронете глубоких жизненных интересов.
То, что для одного — смысл жизни, для другого — пустяк. Чтобы сделать эффективный вклад, необходимо, чтобы то, что дорого для другого человека, стало таким же дорогим для вас. Возможно, вы работаете над архиважным проектом — и вдруг в кабинет врывается ваш шестилетний сынишка с какой-то ерундой — но с его точки зрения это не ерунда. В этом случае следует применить Навык 2, чтобы понять и признать ценности другого человека, и Навык 3, чтобы подчинить свой распорядок приоритету в области человеческого фактора. Признавая ценность того, чем занят ваш ребенок, вы демонстрируете понимание его личности, а это — солидный вклад.
* * *
Сын одного моего друга увлекается бейсболом. А мой друг — нисколько. Но летом он взял сына в своего рода турне по местам основных матчей команд-фаворитов. Поездка заняла полтора месяца и обошлась в кругленькую сумму, но зато сблизила отца и сына.
По возвращении моему другу задали вопрос:
— Неужели ты так сильно любишь бейсбол?
— Нет,— ответил он.— Но я очень люблю своего сына.
* * *
Мы судим о потребностях других людей по себе. Накладываем на их поведение наши собственные намерения. Считаем ценным вкладом то, что нравится или когда-то нравилось нам самим. Если же они «не ценят» наши усилия, воспринимаем это как черную неблагодарность и прекращаем попытки наладить отношения.
Золотое правило нравственности гласит: «Поступай с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой». На первый, поверхностный взгляд это можно понять так: делайте для другого то, что понравилось бы вам самим. Но я думаю, глубинный смысл этого афоризма заключается в том, чтобы понять другого так, как вы сами хотели бы быть понятыми, и обращаться с ними в соответствии с этим пониманием. Как сказал один отец, добившийся выдающихся результатов в воспитании своих детей: «Обращайтесь с ними точно так же — обращаясь по-другому».
ВНИМАНИЕ К МЕЛОЧАМ
Маленькие одолжения и знаки внимания исключительно важны. И наоборот, незначительные проявления небрежности, неуважения ведут к серьезному отчуждению. В человеческих отношениях не существует такого понятия, как мелочи.
* * *
Несколько лет назад я проводил вечер с двумя моими сыновьями. Мы организовали пикник на свежем воздухе: с гимнастикой, реслингом, «хот-догами» и лимонадом — и закончили походом в кино.
В разгар сеанса четырехлетний Шон уснул. Его старший брат Стивен, шести лет от роду, и я досмотрели фильм. После окончания я взял Шона на руки, отнес к автомобилю и уложил на заднее сиденье. Вечер был довольно прохладный, так что я снял пальто и заботливо укрыл малыша.
По возвращении домой я быстро внес Шона в дом и уложил в кроватку. После того, как Стивен надел пижаму и почистил зубы, я уложил и его и прилег рядом — обсудить впечатления этого вечера.
— Ну как, Стивен, тебе понравилось?
— Да, очень.
— Тебе было весело?
— Да.
— Здорово, правда — кувыркаться и прыгать на свежем воздухе?
Он промолчал. Я вдруг отдал себе отчет в том, что один поддерживаю разговор. Почему Стивен замкнулся? Обычно в таких случаях его долго нельзя было закрыть рот. Я испытал разочарование. Что-то было не так, но что?
Неожиданно Стивен отвернулся к стене. Я приподнялся на локте — как раз вовремя, чтобы заметить, что его глаза полны слез.
— В чем дело, родной? Что случилось?
Он снова повернулся ко мне; губы и подбородок дрожали.
— Папочка, если бы я замерз, ты укрыл бы меня своим пальто, как Шона?
Из всех впечатлений этого вечера самым ярким для него оказался этот маленький знак внимания и заботы — проявление любви к его младшему брату.
* * *
Это был серьезный урок на всю жизнь! Люди очень чувствительны и уязвимы. Не думаю, что возраст или жизненный опыт играют здесь большую роль. Сколько бы мы ни строили из себя «крутых», под «толстой кожей» таятся нежные, ранимые сердца.
]]>
КОЛЛЕКТИВНАЯ ПОБЕДА.
ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
«Нет дружбы без доверия, а доверия — без постоянства». Сэмюел Джонсон.
Прежде чем отправиться в страну Коллективной Победы, вспомним, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на фундаменте подлинной независимости. Личная победа предшествует коллективной. Сначала — алгебра, потом — дифференциальное исчисление.
Оглядываясь на пройденный путь с целью установления, где мы находимся сейчас и куда отправимся дальше, мы ясно видим, что и не могло быть другого пути. Нельзя было пойти другой дорогой, срезать угол или спрыгнуть сюда с парашютом. Ландшафт усыпан останками распавшихся связей тех, кто пытались «впрыгнуть» в эффективные взаимоотношения, минуя духовную зрелость, не имея силы характера сохранить их.
Выход только один: самостоятельно проделать весь путь от начала до конца. Нельзя преуспеть в отношениях с другими людьми, не преуспев — пусть даже дорогой ценой — в отношениях с самим собой.
СЧЕТ В БАНКЕ ЭМОЦИЙ
Все мы знаем, что такое денежный счет в банке. Мы делаем взносы и создаем резерв, из которого можем по необходимости черпать средства. Счет в Банке Эмоций — это объем доверия, чувство безопасности в отношениях с другим человеком.
Когда я делаю вклад в наш с вами общий счет в Банке Эмоций — отношусь к вам честно и с уважением, выполняю обязательства, — я создаю резерв. Ваше доверие ко мне увеличивается; я могу рассчитывать на него в случае необходимости. Если даже я допущу ошибку, эмоциональный резерв будет мне поддержкой. Мне не всегда удастся четко сформулировать свои мысли — но вы меня поймете. Не станете цепляться к словам. Когда эмоциональный счет доверия велик, общение становится легким, непринужденным, эффективным.
Но если я отношусь к вам грубо, неуважительно, обрываю на полуслове, раздражаюсь по пустякам, не считаюсь с вашим мнением, критикую, злоупотребляю вашим доверием, угрожаю вам или начинаю играть роль маленького оловянного божка, счет в Банке Эмоций постепенно иссякает. Уровень доверия становится очень низким. Велико ли пространство для маневра?
Оно попросту отсутствует. Я шагаю по минному полю. Приходится на каждом шагу соблюдать осторожность, взвешивать всякое слово. Это — опасная страна постоянной напряженности и обмена дипломатическими нотами. Нужно заботиться о тылах, заводить интриги. Так существует множество коллективов, в том числе семей. Неисчислимое множество браков.
Если резерв доверия не пополняется за счет новых вкладов, брак обречен. Вместо мгновенного и полного понимания — попытки хоть как-то приспособиться, когда двое начинают вести независимый образ жизни на основе «невмешательства во внутренние дела» и терпимости. Рано или поздно это приводит к вражде и необходимости обороны. Установка на «борьбу или бегство» ведет к бесконечным словесным баталиям, хлопанью дверями, бойкоту, эмоциональной отчужденности и жалости к себе. Кончается холодной войной, когда брак держится детьми, сексом либо заботой о своем «имидже». Или открытыми военными действиями — судом, где можно годами вести изнурительную тяжбу, желчно перечисляя прегрешения и пороки бывшего супруга.
И это — самые интимные, потенциально самые яркие, радостные и продуктивные отношения, какие только возможны между людьми!
Самые постоянные человеческие отношения — такие, как брак, — требуют постоянных вкладов. Непрекращающиеся ожидания приводят к тому, что наш счет в Банке Эмоций уменьшается. Если вы неожиданно столкнетесь на улице с бывшим однокурсником, которого не видели много лет, вам не составит труда возобновить отношения с той точки, где они когда-то прервались: первоначальный вклад был попросту заморожен, но остался неприкосновенным. Но взаимодействие на постоянной основе требует регулярного пополнения. Случается и автоматическое изъятие средств вследствие перемен к худшему в повседневном общении и восприятии вас близкими, о которых вы даже не подозреваете. Это особенно часто происходит, если в доме есть подростки.
Предположим, у вас растет сын и вы привыкли обращаться к нему так: «Уберись в комнате! Застегни рубашку! Выключи радио! Иди, подстригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время расход значительно превысит приход.
Теперь представьте, что вашему сыну предстоит принять важное решение, от которого будет зависеть вся его дальнейшая жизнь. Но уровень доверия так низок, а характер общения так неудовлетворителен, что он ни за что не обратится к вам за советом. Возможно, вы обладаете достаточной мудростью, знаниями, жизненным опытом, чтобы ему помочь, но поскольку ваш счет иссяк, он примет решение под влиянием момента — а это чревато отрицательными последствиями.
Чтобы одержать победу в этих тонких делах, требуется положительное сальдо. Как же его добиться? Что произойдет, если вы станете делать новые взносы? Воспользуетесь каким-нибудь предлогом, чтобы оказать сыну маленькую услугу: принести домой журнал о катании на скейтборде, если он этим увлекается, или подойдете, когда он корпит над сочинением, и предложите свою помощь. Пригласите его в кино или кафе-мороженое. Возможно, вначале ваш самый крупный вклад сведется к умению слушать — без критики, без нотаций или ссылок на вашу собственную биографию. Вы просто выслушаете его и постараетесь понять. Дадите ему почувствовать вашу заботу и то, что вы видите в нем личность.
Возможно, он не сразу откликнется. Даже проникнется подозрением: что это отец замышляет? Что нужно матери на этот раз? Но если вы проявите последовательность, отдача неминуема. Ваш банковский счет снова начнет расти.
Запомните: пожарные меры — не более чем мираж. Строительство и «ремонт» отношений требуют времени. Если вам недостанет терпения дождаться отклика и вы обвините сына в неблагодарности, это будет катастрофической ошибкой: вы сведете на нет все, чего успели добиться. «После всего, что мы для тебя сделали, после стольких жертв — как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы лезем вон из кожи, чтобы тебе было хорошо, а ты... Уму непостижимо!»
Быть терпеливым — очень трудно. Чтобы проявить проактивный подход, сосредоточиться на Круге Влияния, заботливо пестовать ростки, а не «вырывать цветы с корнем, чтобы убедиться, что с корнями все в порядке», требуется огромная сила воли.
И все-таки легких путей не существует. Строительство и текущий ремонт человеческих отношений — долгосрочное капиталовложение.
]]>
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему "все позволено"? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: "Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю".
Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, — но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным — в допустимых пределах.
РЕСУРСЫ
Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.
КОНТРОЛЬ
Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.
ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, моральное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.
Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.
Я убежден: если основанная на доверии передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Хороша та семья, в который каждый отвечает за свой участок работы и занят выполнением домашних обязанностей примерно час в день. Но такой порядок предполагает внутреннюю настроенность на самостоятельную организацию работы, а не на ее механическое выполнение. В центре внимания — эффективность, а не продуктивность.
Конечно, вы уберетесь в комнате лучше, чем ребенок, но ваша цель — сделать так, чтобы он сам выполнял эту работу. На это потребуется время. Придется уделить внимание обучению и воспитанию. Но в долгосрочной перспективе эти затраты многократно окупятся.
Такой подход ведет к принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких результатов. Доверие высвобождает творческую энергию, которая и впредь будет направлена на достижение гармонии между этими результатами и верными принципами.
Принципы, лежащие в основе доверия, абсолютно верны и универсальны, то есть годятся для любого индивида и любой ситуации. Имея дело с недостаточно созревшими для подобных отношений людьми, вы ставите перед ними менее ответственные задачи и задаете больше ограничений, подробнее останавливаетесь на ресурсах, чаще организуете проверку, тщательнее разрабатываете систему поощрений. С более зрелыми индивидами ставите более сложные задачи, сводите запреты к минимуму, реже проверяете и осуществляете менее вещественное, но более престижное стимулирование.
Эффективное делегирование — вернейший показатель эффективного менеджмента, потому, что оно лежит в основе как личного, так и коллективного совершенствования.
]]>
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря делегированию — передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором — об эффективности.
Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают: на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше справятся сами. Но эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности.
"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, — необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен предприятий и тысяч людей.
Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность делегировать — это главное различие между социальными ролями менеджера и непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки зрения индивидуальных умений по части менеджмента.
Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение конечного результата — "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать; архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке деловое письмо,— это все исполнители.
Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать возлагают на детей обязанность мыть посуду, они — менеджеры. Архитектор, возглавляющий коллектив проектировщиков, — менеджер. Секретарь, осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, — тоже менеджер.
Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности произвести единицу продукции.
А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час — и произвести десять, пятьдесят или сто единиц продукции — благодаря эффективному делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда — ключ к эффективному управлению.
КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный (основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они — исполнители в чистом виде: засучили рукава — и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит — передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы — и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.
* * *
В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О'кей?" Следующие несколько минут я то и дело орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?
Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.
]]>
ГЛАВНОЕ ВНИМАНИЕ — ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КВАДРАНТА 2
Вам нужен механизм планирования, который бы подталкивал, стимулировал, снабжал мотивировками и помогал распределять время таким образом, чтобы уделять больше внимания предотвращению кризисных явлений, чем борьбе с ними. На мой взгляд, лучший способ этого добиться — это взять за единицу планирования времени неделю. Внутри такого расписания будет несложно сделать разбивку по дням, но основной упор делается именно на неделю.
Планирование на неделю надежнее обеспечивает равновесие и имеет гораздо больше смысла, чем ежедневное планирование. Недаром традиция давным-давно выделила неделю в качестве самостоятельной единицы времени. Бизнес, образование, культура и другие виды человеческой деятельности привычно оперируют в рамках недели, предназначая одни дни для продуктивной деятельности, а другие — для отдыха либо творчества.
Христианская этика почитает Субботу и предназначает ее для духовной деятельности.
ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР
Вам также нужен механизм, учитывающий интересы живых людей, а не просто схема предстоящих дел. Если при распределении времени вы можете мыслить в категориях ПРОДУКТИВНОСТИ (ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ), то, имея дело с людьми, ориентированный на принципы индивид мыслит категориями ЭФФЕКТИВНОСТИ. Бывают ситуации, когда верность принципам сопряжена с необходимостью подчинить распорядок интересам живых людей. Ваше расписание должно отражать эту высшую ценность, создавать условия для ее воплощения в жизнь, а не порождать чувство вины оттого, что вы «вышли из графика».
ГИБКОСТЬ
План обязан быть вашим слугой, а не господином. Он работает на вас — и, следовательно, должен приспосабливаться к вашему образу жизни, потребностям и особенностям характера.
ПОРТАТИВНОСТЬ
Ваше средство организации времени (блокнот, ежедневник, так называемая «простыня»...) должно быть таким, чтобы его можно было носить с собой. Вдруг вам захочется измерить преимущества новой, только что открывшейся перед вами перспективы, сравнив ее с уже имеющимися. Хорошо также всегда иметь под рукой справочный материал и важнейшие данные.
]]>Особенно хорошо автор раскрывает тему Миссии. Этот важный аспект входит также и в тренинг «Алфавит бизнеса с Лорой Хлебниковой».
Посмотрите как пишут участники тренинга о свой миссии, как человека, как блогера:
Прописывая свою миссию, человек определенным образом программирует себе жизнь! А это достаточно ответственно!
Продумывая свою миссию (относительно данного блога), я записала пришедшие спонтанно в мое творческое сознание строки (пусть литературные критики отнесутся лояльно к моим стихам!)
Надо быть аккуратней со словом
Изгонять ВСЕ, что криво душе!
Мой Успех станет лучшим уловом
В океане условных клише!
Пусть стартует успех в блог-страничке!
Сайт потом разрастется в портал!
С каждым днем продуктивней, техничней!
Голос Блога Уже Зазвучал !
Только излучая истинный свет - свет творчества, свет знаний, свет любви к себе и миру, можно стать самодостаточным человеком! Именно к такому свету тянутся другие люди!
С этой минуты я начинаю составлять для себя план того, чем я хотел бы заниматься, будучи финансово независимым, чем хотел бы делиться с другими, и что хотел бы видеть в каждом человеке. Этот список будет отражать мою миссию, и будет пополняться в будущем:
заниматься повышением своей культуры,
познания себя и окружающего мира,
путешествовать,
выявлять свои недостатки и избавляться от них,
развивать таланты,
развиваться физически и эмоционально,
созидать и заниматься творчеством,
учиться жить в полной гармонии и любви,
повышать уровень образования,
находить новых друзей, участвовать в их жизни, обмениваться опытом, знаниями и радостью жизни.
Цель блога - создать мой бренд, желаю быть узнаваемым, известным.
Мой блог создан для ищущих, позитивно настроенных, желающих изменить свою жизнь, обрести финансовую свободу.
В результате хочу создать команду партнёров. Помогать читателям ресурса улучшать свои взаимоотношения с деньгами и способствовать их личному и семейному благосостоянию.
Когда человек действует в соответствии со своими внутренними ценностями, его продуктивность и качество работы всегда будет выше, чем у того, кто поступает по-другому. А это значит, что и работать он будет лучше, и денег больше в конечном итоге зарабатывать.
]]>ПРИНЦИПЫ САМООРГАНИЗАЦИИ
«Наиважнейшие вещи не должны зависеть от наименее важных». Гете.
Прервите ненадолго чтение и попробуйте письменно дать краткие ответы на следующие два вопроса. Они пригодятся вам при овладении Навыком 3.
Вопрос 1. Что — одно-единственное — вы могли бы сделать такого, чего не делаете сейчас, но что, если делать это систематически, весьма существенным и положительным образом повлияло бы на вашу личную жизнь?
Вопрос 2. Какое действие, предпринятое вами в деловой сфере, даст такой же результат?
Мы еще вернемся к этим вопросам.
* * *
Навык 3 — это ваше личное достижение, практическое применение Навыков 1 и 2. Смысл Навыка 1 заключается в следующем: «Вы — творец, вы несете ответственность». Он держится на четырех уникальных способностях человека: ВООБРАЖЕНИИ, СОВЕСТИ, НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕ и САМОСОЗНАНИИ, или СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ. Вы всегда вправе сказать: «В детстве и юности для меня написали неправильную программу. Меня не устраивает этот, оказавшийся неэффективным, сценарий. Я хочу и могу изменить себя».
Навык 2 — первое, или мысленное, творение. В его основе лежат ВООБРАЖЕНИЕ — способность предвидеть, разглядеть потенциальные возможности, создать в уме образ того, чего не видят глаза — и СОВЕСТЬ: способность осознать себя как уникальную личность и установить морально-этические границы, в пределах которых мы можем добиться наивысших результатов. Благодаря совести мы находимся в постоянном контакте с высшими моральными ценностями.
Навык 3 — второе, физическое творение. Здесь мы имеем дело с осуществлением, реализацией замысла. Навык 3 — естественное следствие Навыков 1 и 2, применение на практике НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ, кропотливая — день за днем, минута за минутой — работа.
Навыки 1 и 2 играют первостепенную роль в создании предпосылок для Навыка 3. Невозможно глубоко усвоить ориентацию на принципы, если прежде не уяснить и не развить свойственную человеку от рождения проактивность, не осознать свою жизненную философию, не овладеть механизмом смены парадигм и приведения своих представлений о мире в соответствие с принципами. И еще: нельзя построить жизнь на принципиальной основе без того, чтобы наглядно представить себе и сосредоточиться на решении уникальных задач, которые под силу только вам — и никому больше.
Зато, если эти предпосылки налицо, можно постепенно переориентировать свою жизнь на принципы — день за днем, миг за мигом применяя на практике Навык 3 — эффективной самоорганизации.
Не забудьте: менеджмент (управление) коренным образом отличается от руководства. Руководство — это высокопродуктивная деятельность правого полушария головного мозга. В нем больше от искусства; оно опирается на философию.
Вырабатывая стратегию внутреннего руководства, мы имеем дело с высокими материями, «вечными» вопросами бытия.
После того, как вы задали себе эти вопросы и ответили на них, встает задача — эффективно управлять собой, чтобы построить жизнь в соответствии с этими ответами. Степень этой эффективности не играет абсолютно никакой роли, если вы находитесь «не в тех джунглях». Зато, стоит очутиться «в тех», как она приобретает важное значение. Высокое качество управления (и самоуправления) определяет качество и даже само существование второго творения. Менеджмент — это умение «разложить по полочкам», трезвый анализ, строгая последовательность конкретных мер — все то, что относится к «привязанной ко времени» деятельности левого полушария головного мозга. Моя формула личной эффективности звучит так: «Управляй слева, руководи справа».
МОГУЩЕСТВО НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ
Наряду со способностью к самоанализу, воображением и совестью, исключительно важен четвертый уникальный человеческий дар — независимая воля. Это она делает возможным эффективное самоуправление. С ней связана способность человека принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этим выбором. Именно ДЕЙСТВОВАТЬ, а не служить ОБЪЕКТОМ ДЕЙСТВИЯ.
Проактивно следовать программе, которую мы составили, пользуясь первыми тремя способностями.
Поразительная вещь — человеческая воля! Раз за разом, она торжествует над невообразимыми трудностями! Многочисленные хелен келлер* этого мира дают все новые свидетельства высочайшей ценности и всемогущества независимой воли.
Рассматривая это свойство с точки зрения эффективного самоуправления, мы убеждаемся, что, как правило, устойчивый успех достигается не за счет отчаянного («повеситься на шнурках») однократного («сейчас или никогда!») рывка или подвига, а в результате каждодневного принятия решений и их выполнения.
О степени развития независимой воли можно судить по тому, насколько мы последовательны в повседневной жизни. Последовательность, или постоянство, — одно из ценнейших качеств. Оно включает в себя способность брать на себя и выполнять обязательства, воплощать обещанное в поступки. Оно — наша честь, важнейшая составляющая Этики Характера, квинтэссенция проактивного развития.
Успешно организовать свою жизнь — значит подчинить второстепенное главному. Выделить главное — то есть, определить приоритеты — и есть основная задача руководителя. А дело менеджера — разработать алгоритм, установить очередность действий с учетом этих приоритетов. Менеджмент — это, прежде всего, дисциплина исполнения.
Слово «дисциплина» происходит от корня «disciple» — ученик, последователь, приверженец какой-либо идеи или (и) человека, олицетворяющего собой эту идею.
Другими словами, если вы умеете управлять собой, дисциплина приходит изнутри, она — проявление независимой воли. Вы — рьяный поборник своих, глубоко укоренившихся ценностей и их источника. И у вас достаточно силы воли, чтобы подчинить этим ценностям порывы и настроения.
Один из моих любимых очерков — «Общий признак успеха» Э.М.Грея. Грей посвятил жизнь поиску одного общего признака, присущего всем людям, добившимся наибольшего жизненного успеха.
Оказалось, что это не трудолюбие, не удача, не «связи» — хотя все эти факторы также имеют немаловажное значение. Единственный признак, который оказался общим для всех рассматриваемых случаев, выражает самую суть Навыка 3: это — умение правильно определить приоритеты.
«Так называемый баловень судьбы,— замечает Э.М.Грей,— обладает навыком делать такие вещи, к которым неудачник испытывает отвращение. Это не значит, что «счастливчику» нравится делать эти вещи, — просто его вкусы подчинены достижению цели».
Чтобы такое подчинение стало возможным, необходимо чувство цели, миссии, четких, в духе Навыка 2, направления и системы ценностей, пылающего в сердце «Да!» — наделяющего нас силой сказать «нет» всему остальному. А еще необходима сила воли, способность делать то, что не хочется, — опираясь на верные принципы, а не действуя под влиянием момента. То есть, верность себе самому, своему первому творению.
]]>
Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что "необходимо делать сначала", то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?
Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, "подлежащих выполнению", откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предусматривается.
Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.
Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению. Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.
Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р).
Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.
Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.
Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики.
Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели. Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.
срочном – на "сейчас". Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей.
Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.
Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки "дел", относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго
поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.
Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III.
Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.
]]>Для начала единственным ресурсом, из которого можно перенести время в Квадрат II, являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя он и будет сокращаться в размерах, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II.
Для работы над Квадратом II вы должны быть проактивным, так как на вас оказывают действие Квадраты I и III. Чтобы сказать "да" важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить "нет" другим, порой даже срочным, делам.
Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел и, честно говоря, это предложение было ей не ко времени. Но отказаться было неудобно, и в результате она приняла предложение.
Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее речь, после чего сказала:
– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглашение. Это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в этом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я
благодарна тебе за твое предложение.
Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного "нет". Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:
– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мной.
Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении больших общественных проектов. Это очень важное дело. Но вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь, сказать "нет" всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое "да".
Врагом "самого лучшего" часто бывает "хорошее". Помните о том, что вы все время чему-то говорите "нет". И если это "нет" относится не к делам, имеющим вид срочных, то, скорее всего, к делам более фундаментальным и в высшей степени важным. Даже если это срочное дело хорошее, оно, если вы поддадитесь, способно помешать вам сделать лучшее, не позволить вам внести свой неповторимый вклад в жизнь.
Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я взял на работу проактивного, творческого, очень талантливого писателя. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой сделать несколько срочных дел, которые не давали мне покоя.
– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте я расскажу вам о ситуации, в которой нахожусь.
После чего он подвел меня к своей стенной доске с перечисленными на ней более чем двумя дюжинами проектов, над которыми он работал, с точными критериями и сроками выполнения, четко оговоренными ранее. Этот человек был высоко дисциплинирован, и
именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку".
– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить, для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что я оказался в тот момент в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось
выполнить, были срочными, но не важными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного кризис-менеджера, которому и поручил это дело.
Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то "да" или "нет".
Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – (1) неспособность определять приоритеты; (2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов; (3) недостаточная дисциплинированность для того, чтобы действовать на основе этих приоритетов, чтобы оставаться организованным и сохранять верность своим приоритетам?
Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность.
Поразмыслив над этим серьезно, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере Навык 2.
Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают важность для своей жизни действий, которые к этому квадрату относятся. Они пытаются придать этим действиям высокий приоритет и интегрировать их в свою жизнь
исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над "листьями"– над установками и поведением, даже не думая о том,
чтобы присмотреться к "корням" – базовым парадигмам, откуда их установки и поведение берут начало. Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия
или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад к Квадратам I и III, вы будете реагировать на внешние силы составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцент рированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.
Пользуясь афоризмом из области архитектуры, скажем: форма следует за функцией.
Подобным же образом управление следует за лидерством. Способ, которым вы расходуете свое время, является результатом того, как вы видите свое время и какими в действительности вы видите свои приоритеты. Если ваши приоритеты произрастают из центра, основанного на принципах, и из личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на Квадрат II как на совершенно естественное место для приложения вашего времени.
Почти невозможно сказать "нет" "популярным" делам Квадрата III или приятному "побегу" в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего "да". Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать "да", лишь только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать "нет" тому, что не важно.
]]>Суть четвертого поколения управления временем можно уяснить по матрице, изображенной на следующей странице. Исходная идея ее заключается в том, что мы расходуем время одним из четырех способов.
Как видно из матрицы, виды деятельности определяются двумя факторами: срочным и важным. Срочное – то, что требует немедленного внимания. Это то, что можно обозначить словом "Сейчас!". Срочное воздействует на нас, Звонящий телефон – это срочное. Для большинства из нас недопустима даже мысль о том, чтобы не брать трубку, когда звонит телефон.
Вы можете потратить много часов, готовя материалы и все остальное для того, чтобы встретиться с вашим партнером и обсудить какую-то проблему, но если в тот момент, когда вы находитесь в его кабинете, раздастся телефонный звонок, то этот звонок, перевесив ваш личный визит, заберет на себя все внимание.
Если вы звоните кому-либо, то вам вряд ли скажут: "Пожалуйста, не вешайте трубку, я подойду через 15 минут". Но если вы сидите в его кабинете, тот же самый человек вполне может заставить вас столько же времени дожидаться окончания своего телефонного разговора.
Матрица управления временем
I
Дела срочные:
Критические ситуации
Неотложные проблемы
Проекты с "горящим" сроком исполнения
II
Дела важные:
Профилактические действия, поддержание РС
Создание связей
Поиск новых возможностей
Планирование
Восстановление сил
III
Дела несрочные:
Отвлечения, некоторые телефонные звонки
Какая-то корреспонденция, какие-то сообщения
Некоторые заседания
Предстоящие неотложные дела
Распространенные виды деятельности
IV
Дела неважные:
Мелочи, отнимающие время
Корреспонденция
Звонки
Пустая потеря времени
Праздное времяпрепровождение
Срочные дела обычно видимы. Они давят на нас, требуют действий. Нередко они носят общераспространенный характер. Часто они общеизвестны. Часто они приятны, несложны, делать их одно удовольствие. И очень часто они оказываются не важными!
Важное, с другой стороны, имеет отношение к результатам. Важным является то, что вносит вклад в вашу миссию, ваши ценности и в ваши наиважнейшие цели.
Мы реагируем на срочное, мы по отношению к нему реактивны. Важные и не срочные дела требуют от нас большей инициативы, большей проактивности. Мы должны проявлять активность, чтобы не упустить возможность и получить какой-то результат. Если мы не практикуем Навык 2-й, у нас нет четкого представления о том, что важно, о тех результатах, которые мы хотим достичь в жизни, то мы легко переходим к реагированию на срочное.
Взгляните на квадраты матрицы управления временем. Квадрат I одновременно срочный и важный. Он связан с тем, что приносит значительные результаты и требует немедленного внимания. Наши дела из Квадрата I связаны с тем, что мы обычно называем
"кризисами", или "проблемами", У каждого из нас в жизни есть какое-то количество дел, относящихся к Квадрату I. Однако многие люди оказываются полностью им поглощенными.
Когда вы сосредоточиваетесь на Квадрате I, он становится все больше и больше, до тех пор пока не накроет вас целиком, как огромная волна. Огромная проблема накатывает, обрушивается на вас и сбивает с ног. Вы боретесь с этой волной и, едва справившись, попадаете под очередную, которая сбивает вас с ног и распластывает на песке.
Некоторые люди изо дня в день оказываются буквально бомбардируемыми проблемами. Единственное облегчение видят они в бегстве к не важным и не срочным делам Квадрата IV. Поэтому, если посмотреть на их матрицу, девяносто процентов их времени приходится на Квадрат I, а большая часть оставшихся десяти процентов – на Квадрат IV.
Лишь незначительное внимание уделяется Квадратам II и III. Вот так живут люди, чьей жизнью управляют кризисные ситуации.
Квадрат II – это сердце эффективного персонального управления. Он связан с тем, что не является срочным, но является важным. Он включает в себя такую деятельность, как строительство отношений, написание личной миссии, долгосрочное планирование,
упражнения, профилактика, подготовка – все те дела, которые мы считаем нужными, но за которые редко заставляем себя взяться, так как они не срочные.
Перефразируя Питера Дракера, эффективный человек мыслит не проблемами, он мыслит возможностями. Эффективные люди питают возможности и морят голодом проблемы. Они мыслят упреждающе.
Имея в виду матрицу управления временем, вернитесь сейчас к вашим ответам на вопросы в начале этой главы. В какой из квадратов вписываются названные вами дела?
Являются ли они важными? Являются ли они срочными?
Я думаю, что они, скорее всего, подходят к Квадрату II. Очевидно, что дела эти важные, очень важные, но не срочные. И поскольку они не являются срочными, вы их и не делаете.
Еще раз вглядитесь в суть этих вопросов: назовите что-то одно, что вы могли бы сделать в вашей личной и в профессиональной жизни и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам. Именно деятельность из Квадрата II
способна оказывать такое влияние. Когда мы делаем такие дела, наша эффективность совершает огромный скачок.
Подобный вопрос я задал группе менеджеров торгового центра: "Если бы вам надо было совершить в своей профессиональной деятельности нечто такое, что непременно бы оказало колоссальное позитивное воздействие на ее результаты, что бы именно вы сделали?"
Ответ был единодушен: наладили бы плодотворные личные отношения взаимопомощи с арендаторами – владельцами магазинов, входящих в торговый центр. Это деятельность из
Квадрата II.
Мы проанализировали, сколько времени администрация тратит на такую деятельность.
Оказалось, что менее 5 процентов. У них были веские причины – проблемы, возникающие одна за другой. Они должны были составлять отчеты, посещать заседания, отвечать на письма, звонить по телефону, постоянно отвлекаться от дел. Все, что составляет содержание "срочных" Квадратов.
Менеджеры торгового центра уделяли очень мало времени владельцам магазинов. Да и то время, которое уделялось, было наполнено отрицательной энергией. Единственным поводом для посещений владельцев магазинов было исполнение условий контракта – сбор денег или обсуждение рекламы и других видов деятельности, не отвечающих правилам торгового центра, или что-то еще в том же роде. Владельцы магазинов сражались за то,
чтобы выжить – о процветании не было и речи. Некоторые из них добились какого-то успеха в торговле, но все же нуждались в помощи. Арендаторы даже видеть не хотели руководителей
торгового центра, которые были для них лишь еще одной дополнительной головной болью.
И вот управляющие торговым центром решили быть проактивными. Они определили свои цели, свои ценности и приоритеты. В соответствии с этими приоритетами они решили
примерно треть своего времени уделять налаживанию отношений с арендаторами.
За полтора года работы с этой организацией я стал свидетелем роста ее оборота примерно на 20 процентов, что более чем вчетверо превосходило прежние темпы развития.
Кроме того, управляющие пересмотрели свою роль по отношению к арендаторам. Они стали их слушать, обучать и консультировать. Взаимное общение между ними наполнилось положительной энергией.
Эффект был поразительный и впечатляющий. Благодаря концентрации усилий на отношениях и результатах (а не времени и методах) экономические показатели улучшились, арендаторы были воодушевлены результатами, порожденными новыми идеями и знаниями, а управляющие торговым центром, сделавшиеся более эффективными и удовлетворенными, расширили свой список потенциальных арендаторов и, в связи с ростом продаж арендуемых
магазинов, увеличили свои доходы. Менеджеры торгового центра расстались с ролью полиции или сторонних наблюдателей. Они стали помощниками, превратились в "решателей" проблем.
Кто бы вы ни были – студент университета, рабочий-сборщик, домохозяйка, модельер или президент компании, – я уверен, если вы спросите себя, какие дела относятся к Квадрату II, и станете развивать проактивность, выполняя их, то придете к тем же результатам. Ваша эффективность поразительно вырастет. Количество кризисов и проблем сократится до управляемых пропорций, поскольку вы станете планировать будущее, работать над основами, предпринимать шаги, предотвращающие развитие кризисных ситуаций. На жаргоне управления временем это называется Принципом Парето: 80 процентов результатов проистекает из 20 процентов усилий.
]]>В добавление к самосознанию, воображению и совести именно четвертый дар человека – независимая воля – делает эффективное самоуправление возможным. Это способность действовать самому, а не подпадать под чье-то воздействие, способность проактивно выполнять программу, разработанную благодаря остальным трем ценным свойствам человека.
Человеческая воля явление поразительное. Сколько раз она торжествовала победу в исключительно тяжелых ситуациях! Я обнаружил, что этим общим не может быть названа работа в поте лица или удачливость, или особая проницательность в отношениях с другими, хотя все это и очень важно.
Но есть один фактор, который как бы затмевает все остальные, и он является сутью Навыка 3: сначала делайте то, что необходимо делать сначала.
"Удачливые люди имеют навык делать то, что неудачники делать не любят, – отмечает Грей. – Удачливым людям тоже совсем не обязательно нравится делать это, но они подчиняют свои чувства силе своей цели".
Такое подчинение нуждается в цели, миссии, в четком определении направления и
системы ценностей, свойственных Навыку 2, Такое подчинение требует, чтобы внутри горело яркое "да!", которое дает возможность сказать "нет!" всему прочему. Кроме того, это
подчинение требует независимой воли – силы делать то, что вы делать не хотите, требует, чтобы вы были зависимы от своих ценностей, а не от мимолетных импульсов и желаний.
ЧЕТЫРЕ ПОКОЛЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ
В Навыке 3 мы имеем дело с вопросами, связанными с управлением жизнью и временем. Изучая на протяжении многих лет эту удивительную область, лично я склонен считать, что лучшая идея в сфере управления временем может быть передана одной фразой:
"Организация и действия на основе приоритетов". Эта фраза отражает эволюцию трех поколений теории управления временем. Персональное управление развивалось по образцу, типичному для множества других сфер человеческой деятельности. Эволюционные толчки в этом развитии, или "волны", как их называет Элвин Тоффлер, последовательно сменяют друг друга, каждый раз добавляя
что-то новое, жизненно важное. Например, в области развития общества на смену аграрной революции пришла революция индустриальная, за которой последовала революция
информационная. Каждая последующая волна приносила резкий скачок в развитии общества и личности.
То же происходит и с управлением временем. Каждое его поколение создается на основе предшествующего, и каждое продвигает нас ко все большей возможности управлять своей жизнью. Первая волна или первое поколение управления временем может быть охарактеризовано записками и памятками, попыткой как-то упорядочить и систематизировать все, что требует от нас затрат времени и сил.
Второе поколение можно охарактеризовать появлением календарей и деловых дневников. Это отражало попытку смотреть вперед, планировать события и свою деятельность на будущее.
Третье поколение отражает современный этап управления временем. К наследию предыдущих поколений добавляется важная идея расстановки приоритетов, прояснения
ценностей и сравнения на этой основе относительной значимости различных дел. Кроме того, третье поколение сосредоточивается на постановке конкретных целей – долгосрочных, промежуточных и краткосрочных, на достижение которых, в гармонии с ценностями,
должны быть направлены время и энергия. И еще прибавляется понятие ежедневного планирования – составления конкретного плана достижения данных целей или выполнения действий, которые, как ожидается, должны принести наибольший успех.
При всем значительном вкладе этого третьего поколения, люди начали осознавать, что планирование и управление временем, нацеленные на "производительность", часто являются
контр-производительными. Нацеленность на производительность порождает ожидания, которые приходят в столкновение с возможностью развивать плодотворные отношения,
удовлетворять человеческие потребности и наслаждаться спонтанными радостями повседневной жизни.
В результате многие люди отворачиваются от методов управления временем, которые слишком ограничивают их жизнь, встраивая их в жесткую схему. И, стремясь сохранить человеческие взаимоотношения, непосредственность и вкус к жизни, они "вместе с водой выплескивают из ванночки младенца" и возвращаются к методам управления временем первого и второго поколения.
Однако сегодня уже возникает четвертое, совсем иное поколение. Теперь стало понятным, что "управление временем" на самом деле термин неверный, поскольку задача заключается не в том, чтобы управлять временем, а в том, чтобы управлять самими собой.
Удовлетворенность – это функция не только достижения результата, но и ожидания. А ожидания (так же, как и удовлетворенность) находятся в нашем Круге Влияния.
Вместо того, чтобы сосредоточиваться на действиях и времени, четвертое поколение фокусирует наши ожидания на сохранении и развитии отношения и на достижении результатов.
]]>ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА
НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ, ЧТО
ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.
ГЁТЕ
Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3.
Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.
Вопрос 2. Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни.
Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык 3 занимает в системе остальных навыков.
Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и 2.
Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных
свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании.
Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться".
Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые, мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать.
Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день
за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения.
Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами. Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести.
Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны
задавать себе основные, главные вопросы бытия.
Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли".
Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление –
это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация.
Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому
полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй слева, лидируй справа".
]]>МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Наличие Миссии жизненно необходимо также и для организаций, стремящихся к успеху. К ней должен быть причастен каждый сотрудник организации, не только стратеги из высшего управленческого звена, – именно каждый. Всякий раз, когда мне приходилось бывать на фирме IВМ, мне необыкновенно интересно было наблюдать за процессом обучения. Снова и снова я наблюдал, как руководители организации приходили на занятия в группы и рассказывали, что IВМ держится на "трех китах": достоинстве личности, высочайшем качестве и отличном сервисе.
Эти три понятия выражают систему ценностей IВМ – та, во что они верят. Может измениться что угодно, но эти три фактора останутся неизменными.
Однажды я проводил обучение группы сотрудников IВМ в Нью-Йорке. Группа была небольшая, человек двадцать, и вот один из них заболел. Он позвонил жене в Калифорнию, и та очень встревожилась, так как его заболевание требовало специального лечения.
Сотрудники IВМ, ответственные за организацию этого обучения, устроили заболевшего в прекрасную больницу, где имелись специалисты нужного профиля. Но при этом они чувствовали, в каком беспокойстве пребывает его жена и как она хочет, чтобы муж оказался дома, где им сможет заняться его личный врач.
Тогда они решили отправить больного домой. Понимая, сколько времени может занять дорога до аэропорта и ожидание регулярного рейса, они вызвали вертолет, чтобы доставить его в аэропорт, и там наняли специальный самолет до Калифорнии.
Не знаю, во сколько им это все обошлось; думаю, во много тысяч долларов. Однако IВМ верит в достоинство и ценность личности. Это является одним из устоев компании. Для остальных участников тренинга этот случай был лишь подтверждением системы ценностей фирмы и удивления не вызвал. На меня же это произвело огромное впечатление.
В другой раз мне пришлось обучать 175 менеджеров торговых центров. Проходило все в одном из отелей. Я был потрясен уровнем сервиса, который там предлагался. Это не было показухой. Это проявлялось на всех уровнях – совершенно естественно и при отсутствии всякого надзора.
Приехав довольно поздно, я зарегистрировался и спросил, можно ли сейчас обратиться в службу сервиса, чтобы заказать ужин в номер. Служащий за конторкой сказал:
– Вообще-то уже нет, мистер Кови, но, если вас это устроит, я могу сходить на кухню и принести бутерброды или салат, или что-то еще.
Его отношение свидетельствовало, что он искренне заботится о моем комфорте и
благополучии.
– Не хотите ли взглянуть на зал, где будут проходить занятия? – продолжал он. – Есть ли у вас все, что вам нужно? Чем я еще мог бы вам помочь? Я здесь для того, чтобы служить вам.
Его никто не контролировал. Этот человек был абсолютно искренен.
На следующий день в разгаре занятий я обнаружил, что у меня недостает необходимых мне цветных фломастеров.
Поэтому во время короткого перерыва я вышел в холл, где наткнулся на посыльного, спешащего в другой конференц-зал.
– У меня возникла проблема, – сказал я. – Я провожу здесь занятие с группой менеджеров, и сейчас у нас короткий перерыв. Мне нужно несколько цветных фломастеров.
Он развернулся на ходу и весь обратился во внимание. Потом, бросив взгляд на мою табличку с именем, он сказал:
– Мистер Кови, я решу вашу проблему!
Он не сказал: "Я не знаю, где это можно достать", или: "Пойдите спросите у администратора". Он просто занялся моей проблемой, дав мне почувствовать, что это для него большая честь.
Мне захотелось выяснить, каким образом этой организации удалось создать культуру, воплощающую идею служения клиенту. Я расспрашивал горничных, официанток, посыльных этого отеля и открыл для себя, что такое отношение вошло в сознание, в сердца, в плоть и кровь каждого сотрудника.
Через заднюю дверь я прошел на кухню и там увидел главный постулат:
"Индивидуальный подход к каждому". Наконец я пришел к управляющему и сказал:
—Я занимаюсь тем, что помогаю различным организациям создавать сильную сплоченную команду, развивать особую культуру команды. И я потрясен тем, что увидел у вас.
—Хотите узнать истинную причину? – спросил он. И достал текст Миссии, принятой в этой сети отелей. Ознакомившись с текстом, я признал:
– Да, впечатляющий документ! Но мне известно множество других компаний, имеющих прекрасные Миссии.
– Хотите взглянуть на Миссию этой гостиницы? – спросил директор.
– Вы хотите сказать, что разработали отдельную Миссию для вашей гостиницы?
—Именно.
—И она отличается от текста, относящегося ко всей гостиничной сети?
—Да. Она соответствует общему духу, но приспособлена к нашей конкретной ситуации, к нашим обстоятельствам, к сегодняшнему моменту.
И директор передал мне другой документ.
– Кто же составлял текст этой Миссии? – спросил я.
— Все – отвечал он.
— Как все? В самом деле все? – Ну да!
— И горничные?
— Да.
— И официантки?
— Да.
— И регистраторы?
– Разумеется. Хотите взглянуть на Миссию, составленную теми людьми, которые встречали вас вчера вечером?
И он показал мне текст Миссии, который был написан именно теми людьми и который был взаимоувязан со всеми другими Миссиями. Каждый служащий, независимо от уровня, был вовлечен в эту работу.
Миссия этого отеля была ступицей огромного колеса. От нее родились продуманные, более конкретные Миссии различных групп гостиничных служащих. Ее Положения использовали в качестве критерия для принятия любого решения. Она проясняла позиции этих людей – то, как они относились к клиенту и друг к другу, Она влияла на стиль работы руководителей среднего и высшего уровней. Она влияла на систему оплаты труда. Она определяла то, каких именно людей стоит нанимать на данную работу, как именно надо их обучать и развивать. По существу, каждый аспект этой организации был следствием, функцией ее центра – ее Миссии.
Потом я оказался в другой гостинице той же сети, и первое, что я сделал, зарегистрировавшись, – я справился, есть ли у них разработанная Миссия, и они тут же дали мне ее текст. В этой гостинице я еще глубже уяснил смысл девиза "Индивидуальный подход к каждому".
За время трехдневного пребывания в гостинице я присматривался к каждой ситуации, где мог проявиться уровень обслуживания. И неизменно убеждался, что сервис был безупречным. И при этом всегда ощущался индивидуальный подход. Скажем, когда я
спросил у служащего бассейна, где фонтанчик для питья, он немедленно провел меня к нему.
Но больше всего меня поразил случай, когда один служащий по собственной инициативе сообщил боссу о своей оплошности. Мы заказали ужин в номер, и нам назвали время, когда нас обслужат. Не дойдя до нашего номера, служащий расплескал горячий шоколад, и ему понадобилось несколько минут, чтобы вернуться на кухню, поменять салфетку на подносе и налить новую чашку. Словом, явился он в наш номер, опоздав минут на пятнадцать, что, по сути дела, не имело для нас особого значения.
Тем не менее на следующее утро менеджер этой службы позвонил нам и извинился, а также предложил нам на выбор завтрак в номере или в буфете за счет гостиницы, чтобы хоть чем-нибудь компенсировать причиненное нам накануне неудобство.
Как много это говорит о культуре в организации, если служащий сообщает о своей никому не известной ошибке начальству, с тем чтобы клиент или гость почувствовали большую заботу о себе!
Как я говорил директору той первой гостиницы, я знаю множество компаний, имеющих замечательные Миссии. Однако существует ощутимое, принципиальное отличие в эффективности между документом, созданным каждым служащим данной организации, и документом, написанным несколькими высшими руководителями за перегородкой из красного дерева.
Фундаментальная проблема, с которой сталкиваются как организации, так и семьи, заключается в отсутствии приверженности людей тем решениям, которые претендуют на то, чтобы определять их жизнь, но приняты без их участия. Они просто не приемлют таких решений.
Много раз, работая с организациями, я встречал людей, чьи цели в корне отличались от целей их предприятия. Как правило, я обнаруживал, что принципы стимулирования в таких организациях никаким образом не были связаны с принятой системой ценностей.
Когда я приступаю к работе с сотрудниками компании, у которой уже есть готовая Миссия, я спрашиваю их:
– Скольким из вас известно о существовании Миссии вашей организации? Кто из вас знаком с ее содержанием? Кто из вас был вовлечен в ее разработку? Кто из вас действительно проникся ею и использует как основу для принятия решений?
Без вовлечения нет приверженности. Выделите эту фразу, поставьте звездочку, обведите ее, подчеркните. Без вовлечения нет приверженности.
Когда люди становятся более зрелыми и их жизнь обретает самостоятельный смысл, они хотят быть вовлеченными, хотят участвовать в постановке целей и принятии решений. И если их не вовлекают, они просто не принимают чужие цели и решения.
Миссия организации, если она действительно отражает разделяемые каждым членом организации видение и ценности, рождает великое единение и необычайное чувство
приверженности. Она создает в умах и душах людей такую основу, такой комплекс критериев или ориентиров, опираясь на которые, они будут управлять самими собой. Они не нуждаются в том, чтобы кто-то другой направлял, контролировал, отчитывал их или
помещал на доску почета. Они проникаются теми неизменными ценностями, которые составляют суть, ядро организации.
]]>
Поскольку Навык 2 основан на принципах, он имеет широкое применение. Не только отдельные люди, но и семьи, коллективы и разного рода организации становятся значительно более эффективными, если они "начинают, представляя конечную цель".
Многими семьями управляют не четкие принципы, в кризисы, настроения, быстрые решения и стремление к сиюминутному удовлетворению потребностей. Едва возникает стресс или напряженность, как тут же проявляются симптомы: люди становятся циничными, придирчивыми или молчаливыми или срываются на крик и слишком остро на все реагируют.
Дети, наблюдающие такие отношения, постепенно приходят к выводу, что единственный способ решения проблем – это правило "сражайся или сдавайся". Стержень всякой семьи – это то, что не меняется, к чему всегда можно обратиться: общее видение и общие ценности.
Разрабатывая Миссию семьи, вы формулируете ее фундаментальные основы.
Эта Миссия становится конституцией семьи, нормой, критерием для вынесения суждений и принятия решений. Миссия не только задает направление развития, но и способствует долгой жизни семьи и ее единению. Когда индивидуальные ценности находятся в гармонии с ценностями семьи, ее члены совместно работают над реализацией общих целей, которые ими глубоко разделяются.
И снова – процесс так же важен, как и результат. Сам процесс формулирования и написания Положений Миссии Семьи становится наиважнейшим средством совершенство
вания семьи. Совместная работа над Миссией способствует развитию РС – ресурсов и
средств, необходимых для ее реализации.
Когда каждый член семьи участвует в общем деле, когда сообща намечаются варианты,
дается обратная связь, редактируется текст, используются формулировки разных членов
семьи, тогда все в семье общаются, взаимодействуют и обсуждают проблемы, имеющие для всех огромное значение. Самые лучшие семейные Миссии рождаются в результате совместной работы всех членов семьи в атмосфере взаимоуважения, когда высказываются различные точки зрения и в итоге создается нечто гораздо более значительное, чем каждый мог бы создать в одиночку.
Периодический пересмотр текста с целью расширить перспективу, по-новому
расставить акценты или изменить направленность, отказаться или придать новый смысл пунктам, имеющим временную зависимость, способен сплотить семью вокруг общих ценностей и целей.
Положения Миссии формируют образ мышления, становятся основой для управления семьей. Когда возникают проблемы и кризисные ситуации, семейная конституция напоминает членам семьи, что для них является самым главным, и указывает направление для разрешения проблем и принятия решений на основе верных принципов.
В нашем доме Положения Миссии семьи вывешены на стене в столовой – так, чтобы
мы могли каждый день иметь их перед глазами и сверять с ними свои действия. Когда мы
читаем строки своей семейной Миссии о проявлении любви друг к другу, о поддержании
порядка, о независимости, связанной с ответственностью, о сотрудничестве, взаимопомощи, удовлетворении потребностей, о развитии талантов, о проявлении интереса к способностям друг друга и о служении другим, – это дает нам некий критерий, по которому мы оцениваем, насколько наши дела соответствуют тому, что мы считаем самым важным для нашей семьи.
Периодически мы пересматриваем текст, а дважды в год – в сентябре и в июне, в начале и в конце школьных занятий – мы пересматриваем свои цели и действия, чтобы точнее учесть ситуацию на данный момент, улучшить ее и усилить наши позиции. Эта работа обновляет нас самих, усиливает нашу приверженность тому, во что мы верим и на чем стоим.
]]>Безусловно, логически-вербальное левое полушарие тоже становится важным, когда вы при написании Личной Миссии пытаетесь облечь в слова образы, чувства и картины, рисуемые правым полушарием. Подобно дыхательным упражнениям, помогающим единению души и тела, процесс письма, как вид психоневрологической мускульной деятельности, помогает объединению сознательного и подсознательного.
Каждый из нас имеет в своей жизни несколько различных ролей – они связаны с различными сферами или направлениями деятельности, за которые мы несем ответственность. Я могу, например, иметь такие роли, как "личность", "муж", "отец",
"преподаватель", "член церковной общины" и "бизнесмен". И каждая из этих ролей важна.
Одна из главных проблем, препятствующих людям в их стремлении к большей эффективности, заключается в том, что они недостаточно широко мыслят. Они утрачивают чувство соразмерности и баланса, необходимое для эффективной жизни. Они могут быть всецело поглощены работой, забывая о своем здоровье. Во имя профессионального успеха они могут пренебречь самыми драгоценными человеческими отношениями в своей жизни.
Ваши Положения Личной Миссии окажутся более сбалансированными, с ними будет гораздо легче работать, если вы разобьете их на конкретные роли, которые играете в жизни, и на задачи, которые, вы намерены выполнить в каждой из этих ролей. Взгляните на свою профессиональную роль. Предположим, что вы продавец или менеджер, или разработчик новой продукции. К чему вы стремитесь в вашей области? Подумайте о своих личных ролях – о роли мужа, жены, отца, матери, соседа или друга. К чему вы стремитесь в каждой из этих ролей? Что для вас важно?
Подумайте о своих ролях в таких сферах, как политика, общественная деятельность, участие в благотворительных организациях.
Один руководитель, воспользовавшись идеей ролей и целей, разработал такие Положения Личной Миссии:
Моя миссия – жить честно и позитивно влиять на судьбы других людей.
Для исполнения этой Миссии:
Я обладаю милосердием: Я люблю людей независимо от того, в какой ситуации они находятся. Я способен на самопожертвование: Я посвящаю свое время, способности и ресурсы исполнению своей Миссии.
Я воодушевляю: Я показываю своим примером, что все мы дети любящего Небесного Отца и что каждого Голиафа можно одолеть.
Я способен оказывать влияние: То, что я делаю, изменяет жизни других людей.
В исполнении моей Миссии приоритетными являются следующие роли:
Муж: Моя жена – самый важный человек в моей жизни. Мы вместе взращиваем плоды гармонии трудолюбия, милосердия и процветания.
Отец: Я помогаю своим детям радоваться жизни и жить с радостью.
Сын/брат: Я всегда рядом, всегда готов прийти на помощь.
Христианин: Господь может положиться на меня, я свято выполняю свои обязательства и служу другим детям Его.
Сосед: Любовь к Христу проявляется в мою действиях по отношению к другим людям.
Проводник перемен: Я выступаю катализатором прогрессивных изменений в больших организациях.
Ученик: Я каждый день узнаю что-то новое и важное для себя.
То, что вы описываете свою Миссию в терминах ваших важнейших ролей, обеспечивает сбалансированность и гармоничность вашей жизни. Вы все время помните о каждой своей роли. Вы можете постоянно контролировать, не увлеклись ли вы какой-то одной ролью в ущерб другим, которые так же, а может, даже в большей степени, важны для вас.
Определив свои различные роли, вы теперь можете подумать о долгосрочных целях, которые хотели бы достичь в каждой из ролей. Мы вновь обращаемся к правому полушарию и используем воображение, творческие способности, совесть и вдохновение. Ваши цели будут находиться в гармонии с верными принципами и с естественными законами, что придаст вам больше сил для их достижения. Это не чужие цели, навязанные вам. Это ваши собственные. И они произрастают из выбранных вами ролей.
Эффективная цель сориентирована прежде всего на результат, а не на действия. Она определяет конечную точку пути, а во время движения помогает сориентироваться, где вы находитесь. Она дает вам важную информацию, помогающую добраться до места
назначения, и дает знать, когда вы его достигаете. Она фокусирует ваши усилия и энергию.
Она придает смысл и направленность всему, что вы делаете. И, наконец, она воплощается в каждодневных ваших делах – и вы становитесь проактивным, вы распоряжаетесь своей жизнью, вы каждый день делаете то, что позволяет вам реализовать вашу Личную Миссию.
Роли и цели структурируют вашу Личную Миссию и определяют ее направленность.
Если вы еще не разработали своих Положений Личной Миссии, стоит начать именно с ролей и целей. Простое определение различных сфер вашей жизни и – в каждой из них – двух-трех важнейших результатов, которые вы должны достичь, чтобы продвинуться вперед, откроет перед вами общую перспективу вашей жизни и укажет направление развития.
]]>Визуализация и утверждающая установка
Персональное лидерство – это непрерывный процесс, при котором вы все время держите в поле зрения свое видение и ценности и в соответствии с ними выстраиваете свою жизнь. При этом широкие возможности вашего правого полушария могут оказывать вам неоценимую помощь и в ваших ежедневных усилиях по реализации Положений Личной Миссии. Это еще одно применение принципа "Начинайте, представляя конечную цель".
Давайте вернемся к уже упоминавшемуся примеру. Представим, что я отец, который по-настоящему глубоко любит своих детей. Предположим, что я обозначил это в Положениях Личной Миссии в качестве одной из фундаментальных своих ценностей. Но
предположим, что в повседневной жизни я бываю чересчур реактивным.
Я могу воспользоваться силой воображения своего право-го полушария и написать для себя "утверждающую установку", которая поможет мне в большей мере соответствовать своим глубинным ценностям в повседневной жизни.
Хорошая утверждающая установка включает в себя пять основных ингредиентов: она личная, она позитивная, она использует глаголы в настоящем времени, она визуальная и эмоциональная. Поэтому я мог бы написать что-то вроде этого: "Мне доставляет большое
удовлетворение (эмоциональность) то, что я (личное) с мудростью, любовью, стойкостью и самообладанием (позитивность) реагирую (настоящее время) на проступки своих детей".
Теперь я могу представить это визуально. Я могу каждый день выделять по несколько минут для того, чтобы полностью расслабить свое сознание и тело. Я могу подумать о ситуациях, в которых мои дети могут повести себя не должным образом. Я могу представить себе это во всех деталях Я могу почувствовать, каким материалом обтянут стул, на котором я буду сидеть, я могу почувствовать пол у себя под ногами и одетый на меня свитер. Я могу представить платье, которое надела моя дочь, и выражением ее лица. Чем более четко и ярко я смогу увидеть детали, тем глубже я погружусь в происходящее и тем менее я буду воспринимать все это как сторонний зритель.
Потом я могу представить, как дочь делает что-то такое, от чего обычно у меня начинает колотиться сердце, и я готов вспылить. Но вместо того, чтобы представлять себе свою обычную реакцию, я могу увидеть, как справляюсь с этой ситуацией, проявляя любовь, силу характера и самообладание, почерпнутые в своей утверждающей установке. Я могу написать программу, написать свой сценарий, гармонирующий с моими ценностями и Положениями Личной Миссии. И если я буду делать это, мое поведение начнет день ото дня меняться. Вместо того чтобы жить по сценариям, переданным мне моими родителями или обществом, или генами, или окружающей средой, я стану жить по сценарию, который я сам написал, исходя из собственной, мной самим избранной системы ценностей.
Я убедил своего сына Шона активно использовать процесс создания утверждающих установок а его футбольной карьере. Мы с ним начали, когда он был четверть-защитником в школьной футбольной команде, и постепенно я научил его пользоваться этим приемом самостоятельно.
Мы старались раскрепостить его сознание с помощью глубокого дыхания и прогрессивной техники мускульного расслабления, благодаря чему он приходил в состояние полного внутреннего покоя Затем я помогал ему представлять себя в центре самых трудных ситуаций, какие только могут возникнуть.
Он мог представить стремительно приближающуюся к нему атаку, спрогнозировать ее развитие и определить свою реакцию. Сын мог представить, как он, "прочитав" намерения соперников, подает сигналы своим партнерам Он мог представить себе, как он передает мяч одному, другому, третьему игроку. Он мог в воображении проигрывать такие варианты, на которые в реальной игре, скорее всего, не решился бы.
На каком-то этапе своей футбольной карьеры сын признался, что постоянно испытывает приступы нервозности. В результате беседы с ним я понял, что он мысленно представлял себе эту свою нервозность. Поэтому мы стали работать над тем, чтобы в ситуациях высокого нервного напряжения научиться представлять расслабление. Мы поняли, что очень важно правильно использовать воображение. Если представляешь себе неверный образ, то и поступаешь неверно.
Вы можете применять визуализацию в любой области жизни. Перед выступлением, перед торговой презентацией, перед серьезным столкновением с оппонентом или перед началом дня, с его многочисленными целями и задачами, – отчетливо, живо, во всех деталях снова и снова представляйте себе и проигрывайте эту ситуацию. Создайте внутри себя "зону комфорта" И когда вы действительно окажетесь в этой ситуации, она уже будет вам знакома и не испугает вас.
Творческое, образное правое полушарие – это один из важнейших ресурсов, необходимых для создания вашей Личной Миссии и для ее реализации.
Существует множество книг, а также аудио- и видеокассет, предназначенных специально для овладения процессом визуализации и создания утверждающих установок.
Среди новейших достижений в этой области можно назвать такие, как сублимационное программирование, нейролингвистическое программирование, а также новые формы релаксации и самовнушения.
Утверждающая установка и визуализация – это формы программирования, и мы должны быть абсолютно уверены, что не подчиняем себя программе, которая не гармонирует с нашим основным центром или исходит из источников, концентрированных на добывании денег, на личном интересе или на чем-либо ином, отличном от верных принципов.
Наивысшее предназначение воображения заключается в том, чтобы в гармонии с совестью возвыситься над собой и создать жизнь, направленную на внесение личного вклада и основанную на вашем уникальном предназначении и принципах, управляющих взаимозависимой реальностью.
]]>ПОЛУШАРИЯ
Чем в большей степени мы способны использовать возможности нашего правого полушария, тем более полно сможем мы образно представлять, синтезировать, подниматься над сегодняшним днем и текущей ситуацией и воссоздавать целостную картину того, что мы собираемся делать и кем мы хотим быть в жизни.
Расширение перспективы
Иногда какие-то непредвиденные события способны выбить нас из сферы и образа мыслей левого полушария и переместить в правое. Смерть любимого человека, серьезная болезнь, финансовый крах или тяжелые невзгоды могут заставить нас остановиться, оглянуться на свою жизнь и задать себе нелегкие вопросы: "Что по-настоящему важно? Почему я делаю именно то, что я делаю?"
Но если вы проактивны, вам не нужно ждать, пока обстоятельства или другие люди откроют перед вами эту широкую перспективу. Вы можете сознательно сделать это сами.
Для этого существует несколько способов. С помощью силы воображения вы можете представить себе собственные похороны, как мы делали в начале этой главы. Напишите хвалебную речь, посвященную самому себе. Будьте точны и конкретны.
Вы можете представить себе день своей серебряной, а потом и золотой свадьбы.
Предложите жене (мужу) принять в этом участие. Попытайтесь определить самую суть семейных отношений, которые вы хотели бы создать, в течение многих лет изо дня в день прилагая для этого определенные усилия.
Вы можете представить себе, как вы уходите на пенсию с нынешней своей работы.
Чего бы вам хотелось добиться, какой вклад внести в своей области деятельности? Какие планы у вас будут после ухода на пенсию? Начнете ли вы новую карьеру?
Дайте волю фантазии. Представьте все в деталях. Подключите как можно больше эмоций и ощущений. Максимально используйте ваши органы чувств.
Я проводил аналогичные упражнения по визуализации с некоторыми группами своих студентов в университете.
– Предположим, что вам осталось жить всего один этот семестр, – говорил я своим студентам, – и что в течение этого семестра вы, как хорошие студенты, продолжаете учиться.
Представьте себе, как вы проведете этот семестр.
Все мгновенно представало в новом свете, в новой перспективе. На поверхность
всплывали ценности, которые до этого даже не осознавались.
Кроме того, я предлагал студентам прожить неделю, имея в виду эту перспективу, и записывать в дневник свои впечатления, мысли и переживания.
Результаты были ошеломляющими. Студенты начинали писать родителям письма, в которых говорили о своей любви и признательности. Они восстанавливали ранее испорченные отношения с братьями, сестрами и друзьями.
Теперь доминантой, лейтмотивом и основополагающим принципом их действий была любовь. Как только они осознавали, что осталось жить совсем недолго, им становилась очевидна тщетность ругани, злых помыслов, оскорблений и обвинений. Каждому из них становились более очевидными их принципы и ценности.
Существуют разные методики, позволяющие вам с помощью воображения соприкоснуться со своими ценностями. Но какую бы из них вы ни применяли, конечный результат бывает неизменным. Когда люди всерьез задумываются о том, что для них действительно является важным, какими они хотят быть и что делать, они начинают серьезнее относиться к жизни. Они начинают думать о перспективе, выходящей за пределы только сегодняшнего и завтрашнего дня.
]]>Самосознание наделяет нас способностью к анализу собственных мыслей. Это особенно полезно при создании Положений Личной Миссии, поскольку два уникальных человеческих дара, позволяющих нам применять Навык 2, – воображение и совесть, – являются, главным образом, функциями правого полушария мозга. И понимание того, как можно подключиться к возможностям правого полушария, значительно увеличивает нашу способность к осуществлению первого творения.
В течение нескольких десятилетий проводилась огромная исследовательская работа в области, которая теперь называется теорией доминантного полушария. Исследования показали, что каждое полушарие мозга – левое и правое – специализируется и руководит разными функциями, обрабатывает информацию разных типов и имеет дело с проблемами разного рода.
Левое полушарие в основном отвечает за логически-вербальную деятельность, а правое – за интуитивно-творческую. Левое оперирует словами, правое образами; левое – имеет дело с частями и особенностями, правое – с целым и связями между отдельными частями. Левое полушарие имеет дело с анализом, то есть с разделением на составляющие; правое – с синтезом, то есть со сведением частей в единое целое. Левое имеет дело с последовательным мышлением; правое – с синхронным, одновременным, когда объект воспринимается как единое целое. Левое полушарие привязано ко времени; правое – свободно от временной зависимости.
Хотя люди пользуются обоими полушариями, у каждого конкретного человека одно из них обычно доминирует. Разумеется, идеально было бы развить в себе способность переключаться с одной стороны мозга на другую, чтобы иметь возможность сначала почувствовать, чего от нас требует ситуация, а затем выбрать и использовать подходящий инструмент. Однако люди, как правило, стремятся разрешать возникающие ситуации, оставаясь в "зоне комфорта" своего доминантного полушария – или левого, или правого.
По выражению Абрахама Маслоу: "Тот, кто хорошо владеет молотком, склонен думать, что вокруг него сплошные гвозди". Люди с разными доминантными полушариями имеют тенденцию воспринимать одни и те же вещи по-разному.
Мы живем в мире с преобладающим доминированием левого полушария, где слова, расчеты и логика возведены на трон, а наиболее творческий, интуитивный, чувственный и артистический аспект нашей натуры часто находится в подчиненном положении. Для многих из нас подключение к возможностям правого полушария является затруднительным.
Я допускаю, что это описание слишком упрощено и новейшие исследования, бесспорно, прольют больше света на деятельность нашего мозга. Но главное заключается в том, что в нашем распоряжении находится множество различных способов мышления, а мы не используем свой потенциал. Но отдавая себе отчет в наличии у нас этих разнообразных возможностей, мы способны сознательно использовать свой интеллект для более эффективного удовлетворения конкретных потребностей.
]]>ПОЛОЖЕНИЙ ЛИЧНОЙ МИССИИ
Мы выявляем, а не придумываем свои жизненные миссии. Мне нравится это определение. На мой взгляд, у каждого из нас есть свой внутренний монитор, или внутренне чувство – совесть – которое позволяет нам осознать нашу неповторимость и исключительность того вклада, что нам предстоит сделать. Говоря словами Франкла "У каждого есть свое особое призвание, или миссия, в жизни... Следовательно, каждый человек незаменим, а жизнь его неповторима. И поэтому задача каждого человека настолько же уникальна, насколько уникальна и его возможность выполнить эту задачу.
Стремясь найти словесное выражение этой уникальности, мы снова вспоминаем об особом значении проактивности и действий внутри нашего Круга Влияния. Искать смысл своей жизни в Круге Забот – значит снимать с себя проактивную ответственность, отдавать свое собственное первое творение в руки обстоятельств и других людей.
Осознание смысла жизни приходит изнутри. Опять обратимся к словам Франкла: "В конечном счете человек не должен спрашивать других, в чем смысл его жизни, а должен осознавать, что этот вопрос следует адресовать самому себе.
Как проактивные люди, мы можем приступить к формулированию того, какими мы хотим быть и что хотим делать в своей жизни. Мы способны написать Положения Личной Миссии, личную конституцию.
Личная Миссия – это не то, что можно написать за вечер. Она требует углубления в себя, тщательного анализа, продуманных выражений и многих переработок в поисках окончательного варианта. Могут пройти недели, даже месяцы, прежде чем вы полностью удовлетворитесь сделанным, почувствуете, что у вас получилось исчерпывающее и сжатое изложение ваших сокровенных ценностей и устремлений. И даже тогда вы будете регулярно возвращаться к написанному, внося некоторые коррективы по мере того, как с годами будут изменяться ваши взгляды и обстоятельства.
Но в основе своей ваша Личная Миссия становится вашей конституцией, четким выражением вашего видения и ваших ценностей. Она становится критерием, по которому вы измеряете все в своей жизни.
Недавно я завершил очередной пересмотр своей Личной Миссии. Сидя в одиночестве у кромки пляжа в конце велосипедной аллеи, я вынул свой ежедневник и принялся прорабатывать свои записи. Это заняло несколько часов, но у меня возникло ощущение ясности, ощущение организованности и приверженности, ощущение радости и свободы.
Я считаю, что процесс столь же важен, как и конечный результат. Написание и пересмотр Личной Миссии меняет вас, поскольку заставляет глубоко, тщательно продумывать свои приоритеты и приводить свое поведение в соответствие с убеждениями.
Когда вы делаете это, другие люди начинают ощущать, что вами управляет не окружающая среда и не то, что с вами происходит в жизни. Вы обладаете чувством Личной Миссии в отношении того, что вы пытаетесь делать, и это доставляет вам радость.
]]>
ЦЕНТР, ОСНОВАННЫЙ НА ПРИНЦИПАХ
Ставя в центр нашей жизни верные принципы, мы создаем прочную основу для развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.
Наша внутренняя безопасность проистекает из понимания, что верные принципы не меняются, в то время как другие центры основываются на людях или явлениях, подверженных частым или быстрым изменениям. На верные принципы можно положиться.
Принципы ни на что не реагируют. Они не сердятся и не начинают обращаться с нами Иначе. Они не лезут вон из кожи, чтобы заполучить нас. Они не предлагают нам быстрых решений и скоропалительных выводов. Они не зависят от поведения других людей, от обстоятельств и сиюминутных капризов. Принципы не умирают. Они не исчезают на следующий день. Они не горят в огне, не гибнут при землетрясениях, их невозможно у нас украсть.
Жизнь, в центре которой находятся принципы, сопровождается мудростью и внутренней ориентированностью.
Личная власть, которая рождается, когда в центре жизни находятся принципы, – это сила наделенного самосознанием, знающего и проактивного человека, не скованного внешними воздействиями и обстоятельствами, а также отношением, поведением и поступками других людей.
И чем больше мы узнаём о верных принципах, тем шире становится наша личная свобода поступать разумно.
Парадигма похожа на очки: она влияет на то, каким вы
видите все, что вас окружает. Все, увиденное вами сквозь парадигму верных принципов, будет принципиально отличаться от того, что вы увидите сквозь призму любой другой парадигмы.
А сейчас для примера давайте посмотрим, как мы видим одну и ту же конкретную проблему, глядя на нее сквозь разные парадигмы. При чтении попытайтесь примерить разные очки.
Попытайтесь почувствовать, какие реакции проистекают из различных центров.
* * *
Представьте, что вы пригласили жену на сегодняшний вечерний концерт. Билеты куплены; жена с нетерпением ждет вечера. Сейчас четыре часа дня. Вы на работе.
Неожиданно вас в свой кабинет вызывает босс и говорит, что ему вечером потребуется ваша помощь в подготовке к важной встрече, которая состоится завтра в девять утра.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на супруге или на семье, то главная ваша забота будет связана с вашей женой. Вы можете отказать боссу и повести жену на концерт, чтобы сделать ей приятное. Или вы можете в интересах сохранения работы
остаться, однако вы сделаете это очень неохотно, постоянно думая, как на это отреагирует жена, подыскивая оправдания для своего решения, и заранее готовясь защищаться от разочарования и гнева супруги.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на деньгах, то прежде всего будете думать о причитающихся сверхурочных или о том, как эта сверхнормативная работа будет способствовать повышению оклада в будущем. Вы можете в данном случае позвонить жене и просто сказать, что должны задержаться, предполагая, что она поймет: финансовые интересы – превыше всего.
Если вы сконцентрированы на работе, вы, вероятно, подумаете об открывающихся возможностях. Вы сможете лучше узнать свою работу. Вы сможете заработать допол нительные очки, способствующие вашему продвижению по службе. Вы можете задержаться на работе даже дольше, чем от вас требовалось, чтобы босс увидел, какой вы старательный.
Ах, как должна гордиться вами ваша жена!
Если вы сконцентрированы на обладании, вероятно, вы станете думать о том, что можно купить на сверхурочный заработок. Возможно, вы прикинете, насколько упрочит вашу репутацию на фирме тот факт, что вы останетесь работать допоздна. Назавтра всем
будет известно, сколько в вас благородства, самопожертвования и преданности работе.
Будучи сконцентрированы на удовольствии, вы бы, вероятно, проигнорировали работу и пошли на концерт, даже если бы ваша жена хотела, чтобы вы задержались на работе. Вы заслужили этот свободный вечер!
Если вы сконцентрированы на друзьях, то ваше решение зависит от того, пригласили
вы их с собой на концерт или нет. Или от того, собираются ли ваши друзья тоже остаться на работе сверхурочно.
Если вы сконцентрированы на враге, то можете задержаться на работе потому, что это, как вы знаете, даст вам значительное преимущество перед сослуживцем, который мнит себя значительным приобретением для компании. Пока он где-то там развлекается, вы будете трудиться в поте лица, выполняя свою и его работу, принося свой отдых в жертву на благо компании, которым он с такой легкостью пренебрег. Если ваш центр – церковь, то ваше решение может зависеть от того, планируют ли идти на концерт другие прихожане, или от того, работает ли кто-то из прихожан в вашей фирме, или от того, какой концерт ожидается:
"Мессия" Генделя имеет более высокий приоритет, чем рок-музыка. Ваше решение также может зависеть от того, как, по вашему представлению, поступил бы истинно верующий человек, или от того, рассматриваете ли вы сверхурочную работу как "служение" или как "стремление к материальному благополучию".
Если вы сконцентрированы на самом себе, вы будете делать то, что для вас является самым лучшим вариантом. Стоит ли вам развлечься этим вечером? Или, может, стоит заработать несколько очков в общении с боссом? Ваша главная забота будет заключаться в том, чтобы определить, какое влияние на вас окажут разные варианты.
Влияют на все – на нашу мотивацию, каждодневные решения,
действия и интерпретацию нами того, что происходит. Вот почему так важно понять, каков ваш центр. И если этот центр не способствует тому, чтобы вы стали проактивной личностью, тогда необходим соответствующий сдвиг парадигмы, благодаря которому вы приобретете тот центр, который нужен.
Если вы ориентируетесь на принципы, вы постараетесь отставить в сторону эмоции,
вызванные ситуацией, и другие факторы, которые могут на вас влиять, и оценить возможные варианты. Стремясь к общему балансу, вы учтете все факторы – потребности работы, потребности семьи, другие потребности, имеющее отношение к делу, и оценив, к чему могут привести различные варианты решений, вы попытаетесь выбрать лучший из них.
Ваш выбор пойти на концерт или остаться на работе – это лишь одна из составляющих вашего эффективного решения. Дело в том, что тот же самый выбор вы могли бы сделать, отталкиваясь от разных центров, и при этом не были бы эффективными. Но если вы
принимаете решение, исходя из парадигмы, в центре которой находятся принципы, то ваш выбор имеет несколько важных особенностей.
Первое: вы не являетесь объектом воздействия со стороны других людей или обстоятельств. Вы проактивно выбираете то, что считаете наилучшей альтернативой.
Третье: ваш выбор соответствует вашим основным жизненным ценностям. Ваше желание остаться после работы, чтобы обойти кого-то по службе, не имеет ничего общего с этим же решением, если в основе его лежит стремление помочь боссу в повышении его
эффективности и искреннее желание внести свой вклад в процветание компании. Опыт, который вы приобретаете, выполняя свои решения, повышает качество вашей жизни и наполняет ее смыслом.
Четвертое: вы можете общаться с вашей женой и вашим боссом, используя созданную вами прочную сеть взаимозависимых отношений. Поскольку вы независимы, вы можете быть эффективно взаимозависимы. Вы можете, поручив кому-то выполнение той части работы, которую можно делегировать, прийти завтра утром пораньше и доделать оставшееся.
И наконец: вы будете испытывать моральное удовлетворение от принятого решения.
Каким бы ни был ваш выбор, вы можете с удовольствием работать над его реализацией, как личность, сконцентрированная на принципах, вы видите все по-другому. А поскольку вы все видите по-другому, вы и думаете по-другому, вы действуете по-другому.
Вы обладаете высокой степенью внутренней безопасности, внутренней ориентированностью, мудростью и властью, опирающимися на крепкие, не подверженные переменам корни, а значит, вы обладаете фундаментом для построения высоко проактивной и высоко эффективной жизни.
]]>Для того, чтобы составить положения личной миссии, мы должны начать с самого центра нашего Круга Влияния, где сосредоточены наши главные парадигмы – те призмы, через которые мы видим окружающий мир.
Все, что находится в центре нашей жизни, служит источником нашей внутренней безопасности, нашей внутренней ориентированности, нашей мудрости и нашей власти.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ
У каждого из нас есть свой центр, хотя обычно мы этого не осознаем.
Давайте вкратце рассмотрим некоторые типичные центры, или стержневые парадигмы, которые могут быть у людей, чтобы лучше понять, как они влияют на четыре основополагающих фактора личности и в конечном счете на нашу жизнь в целом.
В ЦЕНТРЕ – СУПРУГ.
За годы работы мне пришлось иметь дело с множеством неблагополучных браков. И я обнаружил определенную закономерность, характерную практически для всех отношений,
центром которых является супруг. Эта закономерность – сильная эмоциональная зависимость.
Если наше ощущение эмоциональной полноценности связано главным образом с браком, то мы становимся в высшей степени зависимыми от этих отношений. Мы становимся чрезмерно чувствительными к настроениям и чувствам, к поведению своих супругов, к тому, как они к нам относятся, или к любым внешним переменам, которые могут повлиять на наши отношения, – к рождению еще одного ребенка, к отношениям с родственниками с обеих сторон, к финансовым трудностям, социальному успеху и так далее.
В ЦЕНТРЕ – СЕМЬЯ.
Люди, для, которых центром является семья, черпают ощущение своей внутренней безопасности и собственной значимости из традиций семьи, из культуры семьи или из репутации семьи. Таким образом, они становятся уязвимыми при любых изменениях в этих традициях, культуре, а также при любых событиях, способных нанести вред репутации семьи.
Родители, сконцентрированные на семье, не обладают эмоциональной свободой и энергией, необходимыми для того, чтобы воспитывать детей, заботясь исключительно об их благе. Если родители черпают чувство внутренней безопасности в семье, то их потребность в популярности у детей может перевесить значение долгосрочных вкладов в их воспитание и развитие. Или родители могут быть сосредоточены на том, чтобы дети в каждый конкретный момент вели себя правильно и безукоризненно. Всякое отклонение детей от "правильной" модели поведения подрывает у их родителей чувство внутренней безопасности.
В ЦЕНТРЕ – ДЕНЬГИ.
Иногда "делание" денег может иметь благородную цель: например, желание заботиться о семье. И это действительно очень важно. Однако отношение к деньгам как к центру жизни приведет в итоге к прямо противоположному результату.
Обратимся снова к четырем жизнеобеспечивающим факторам – внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и власти. Предположим, что чувство моей внутренней безопасности основывается на работе, которую я имею, или на
моем доходе, или на средствах, которыми я располагаю. Эти экономические реалии зависят от множества факторов, и я становлюсь нервным, озабоченным и агрессивным по
отношению ко всему, что может на них повлиять. Если моя самооценка базируется на капитале, которым я располагаю, то я становлюсь уязвимым для всего, что может на него повлиять.
Люди, сконцентрированные на деньгах, часто пренебрегают семьей и другими важными вещами, полагая, что все понимают первоочередность экономических требований.
Один мой знакомый собирался идти со своими детьми в цирк, как вдруг зазвонил телефон и его попросили прийти на работу. Он отказался. А когда его жена заметила, что, может быть, лучше пойти, он ответил: "Работа никуда не денется, а детство пройдет". До конца жизни его дети будут помнить этот маленький урок, запечатлевшийся не только в их головах, – как образец определения приоритетов, – но и в их сердцах – как свидетельство любви.
В ЦЕНТРЕ – РАБОТА. Люди, сконцентрированные на работе, могут стать "трудоголиками", старающимися вкалывать изо всех сил в ущерб здоровью, дружеским связям и другим важнейшим сторонам нашей жизни.
Поскольку восприятие себя и чувство самоценности у них тесно связаны с работой, их внутренняя безопасность очень уязвима для всего, что способно препятствовать продолжению их работы.
В ЦЕНТРЕ – ОБЛАДАНИЕ. Движущей силой для многих является обладание чем-либо – не только чем-то осязаемым, материальным, как, например, модная одежда, дом, машина, яхта, драгоценности, но также и такими нематериальными вещами, как слава, успех или положение в обществе. Большинству из нас по собственному опыту известно, как ненадежен такой центр, поскольку он подвержен влиянию множества сил и может быстро исчезнуть.
Если мое ощущение внутренней безопасности заключено в моей репутации или в вещах, которые я имею, то моя жизнь будет протекать под постоянной угрозой, что все эти сокровища я потеряю или их украдут, или они утратят ценность. Если рядом со мной
человек, превосходящий меня в богатстве, славе или общественном положении, я чувствую себя приниженно. Если он уступает мне в этих вещах – я чувствую свое превосходство. Моя самооценка постоянно колеблется. Я лишен ощущения стабильности, устойчивости своего положения. Я постоянно пытаюсь защитить и обезопасить свое имущество, положение и репутацию. Все мы наслышаны о самоубийствах людей, которые лишились состояния из-за падения курса акций или утратили славу в результате политических перемен.
В ЦЕНТРЕ – УДОВОЛЬСТВИЯ.
Невинные развлечения в разумных дозах позволяют отдохнуть и телу, и душе и могут идти на пользу семейным отношениям и отношениям с другими людьми. Однако развлечения сами по себе не приносят глубокого, продолжительного удовлетворения и ощущения полноты жизни. Человек, сосредоточенный на удовольствии, слишком быстро пресыщается тем, что уже испытал, и требует все новых и новых удовольствий.
Способности человека остаются не разбуженными, таланты не развиваются, сознание и душа погружаются в летаргию, а в сердце возникает пустота. Где же внутренняя безопасность, ориентированность, мудрость и власть? На самой нижней точке развития, в удовольствии улетающих мгновений.
Вот как пишет Малколм Магджеридж в "Откровении двадцатого века":
"Оглядываясь на прожитую жизнь, – а это со мной иногда случается, – я сильнее всего поражаюсь тому, что всё, некогда казавшееся нам самым важным и привлекательным, теперь представляется самым нелепым и абсурдным. Например, успех во всевозможных его проявлениях; известность и слава; мнимые удовольствия вроде зарабатывания денег, обольщения женщин или путешествий – метаний по всему белу свету, вдоль и поперек, подобно Сатане, стремясь попробовать все, что предлагает Ярмарка Тщеславия. С позиции нынешнего дня все эти старания ублажить себя кажутся не более чем мыльным пузырем.
В ЦЕНТРЕ – ДРУГ/ВРАГ. Помещать друзей в центр своей жизни особенно свойственно молодым людям (хотя и не только им). В юном возрасте для человека исключительно важно быть принятым в общество сверстников и принадлежать их компании.
В центре может находиться и один друг. В этом случае отношения становятся похожими на брачные и порождают эмоциональную зависимость от одного человека, раскручивание спирали "любовь-ненависть" и негативное взаимодействие.
А что бывает, когда в центр жизни ставят врага? Большинству людей это и в голову прийти не может, и, вероятно, никто не сделает это осознанно. И тем не менее концентрация на враге – явление очень распространенное, особенно, когда люди, находящиеся в серьезном конфликте, вынуждены общаться друг с другом. Стоит человеку почувствовать, что с ним несправедливо обошлись, а личность обидчика для него является социально или эмоционально значимой, как он легко позволяет этой несправедливости поглотить себя и делает обидчика центром своей жизни. Вместо того, чтобы проактивно управлять своей жизнью, человек, сконцентрированный на враге, контр-эависимо реагирует на поведение и отношение к себе воображаемого противника.
Многие дети, которые были старшими в семье, проносят через всю жизнь тайную или открытую ненависть к своим родителям. Они обвиняют их в прошлых обидах, в равнодушии или в большей любви к младшим детям. Они ставят в центр своей взрослой жизни эту ненависть и живут по соответствующему этой ненависти реактивному сценарию.
Человек, центром жизни которого является друг или враг, лишен чувства внутренней безопасности. Его самооценка очень изменчива и зависит от настроения или поведения других людей. Его внутренняя ориентированность основана на предполагаемой реакцией окружающих, его мудрость ограничена призмой социальной парадигмы или параноидальной зацикленностью на враге. Такой человек лишен власти. Его дергают за ниточки другие люди.
В ЦЕНТРЕ – ЦЕРКОВЬ. Я убежден, что почти все истинно верующие люди согласятся, что посещать церковь и быть духовной личностью – не одно и то же. Есть такие люди, которые настолько поглощены церковными обрядами и действами, что становятся безучастными к насущным человеческим потребностям и вступают в противоречие с теми заповедями, которые провозглашают. Но есть и другие, которые не так часто посещают церковь или не посещают ее вовсе, но их позиция и поведение свидетельствуют о том, что в центре их жизни находятся истинные принципы основополагающей иудейско-христианской этики.
Поскольку церковь – это формальная организация, основу которой составляют соответствующие политика, программа, практика и определенные люди, сама по себе она не может предложить человеку сколько-нибудь глубокое и устойчивое чувство внутренней безопасности и собственной ценности. Дать это может следование принципам, проповедуемым церковью, однако сама церковь как организация этого дать не способна.
Не может церковь дать человеку и постоянного ощущения внутренней oриентированности. То, что человек видит в церкви конечную цель, а не средство к достижению конечной цели, губительно сказывается на мудрости и ощущении баланса. Хотя церковь претендует на то, чтобы указать человеку источник внутренней силы, сама она такой силой себя не объявляет. Она считает себя средством связи божественной силы с человеческим естеством.
В ЦЕНТРЕ – Я САМ.
В центре, суженном до "я", есть мало места для внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и власти.
С другой стороны, если человек стремится к саморазвитию, с тем чтобы потом с большей отдачей служить другим, работать более продуктивно и вносить более значимый вклад, это создает основу для необыкновенного развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.
Таковы наиболее распространенные центры, опора на которые определяет подход человека к жизни.
]]>Огромное СПАСИБО и низкий поклон людям, вставшим тогда под знамёна светлых сил Освобождения! Слава победителям тёмной чумы под названием фашизм!! Вечная память героям фронта и тыла!!!
Мы не раз доказывали, что можем. Можем, когда захотим...
Будет очень здорово, если мы и сейчас захотим стать Героями своего времени в борьбе Добра и Зла.
А пока что люди за деньги служат именно злу... Производят и рекламируют лёгкие и не совсем лёгкие наркотики....Тупеют, употребляя это сами... Участвуют в войне в Афганистане, ежедневно тренируя силу зла...
Пишут в учебниках по истории враньё...
Но это всё не значит, что мы должны вооружаться.
Достаточно научиться видеть что стоит за каждым событием – Добро или Зло.
Наш латвийский президент Валдис Затлерс был 9 мая на параде в Москве. Вижу за этим будущее Добро.
И если научится видеть КАЖДЫЙ, то зла на планете не останется. И появится надежда, что мы тоже останемся на этой планете...
Осознанное отношение к жизни требует больших сил, огромной внутренней работы. Внутри нас идёт настоящая война каждый день, каждый час, каждый миг.
Трудно не приложиться ртом к пьянящей отраве, рекламируемой телевидением и разрешенной государством.
Трудно убрать мусор в своём дворе, подъезде...
Трудно прочесть умную книгу...
Трудно сходить на обучающий семинар...
Трудно победить силу лени, равнодушия, зла.
Попробуйте стать героями сегодня! Линия фронта сейчас идёт именно через наши сердца и умы.
Поборемся? Победим?
Тогда значит кровь наших дедов была пролита не зря. А они очень хотели жить - как и мы сейчас.
Огромная благодарность тем, кто воевал во 2-ю Мировую войну на стороне Добра!
Мы помним!!
Мой дедушка Леонтий Янкин погиб в той войне, освобождая Литву от зла.
]]>ПОЛОЖЕНИЯ ЛИЧНОЙ МИССИИ
Наиболее эффективный из известных мне способов начать, представляя конечную цель, заключается в разработке положений личной миссии, или личной философии, или кредо.
Этот способ фокусируется на том, каким вы хотите быть (характер) и что вы хотите делать (вклады и достижения), а также на ценностях и принципах, которые заложены в основу бытия и делания.
Поскольку каждый человек уникален, положения личной миссии будут отражать эту уникальность как по форме, так и по содержанию. Мой друг Ролф Керр выразил свое личное
кредо таким образом:
"Прежде всего стремиться к успеху в домашних делах. Искать Божьей помощи и быть достойным ее. Никаких компромиссов с честностью. Помнить о людях, которые рядом. Выносить суждение, только выслушав обе стороны. Прислушиваться к советам
других. Заступаться за отсутствующих. Быть искренним и вместе с тем решительным.
Каждый год развивать у себя новую способность. Планировать завтрашний день сегодня. Ожидая, не сидеть без дела. Поддерживать в себе позитивную установку.
Сохранять чувство юмора.
Поддерживать порядок в личной жизни и на работе. Не бояться ошибок – бояться только отсутствия творческой, конструктивной и корректирующей реакции на эти ошибки.
Способствовать успеху подчиненных. Слушать вдвое дольше, чем говорить.
Концентрировать все свои способности и усилия на выполняемой задаче, не беспокоясь о следующей или о продвижении по службе".
Женщина, стремящаяся сбалансировать семенные и профессиональные ценности, выразила свою личную миссию иначе:
"Я буду стараться поддерживать баланс между своими семейными и служебными обязанностями, так как для меня важно и то, и другое.
Мой дом будет местом, где я и моя семья, наши друзья и гости найдут радость, уют, покой и счастье. Я не буду перегибать палку, заботясь о чистоте и порядке, так как дом, кроме этого, должен быть обжитым и удобным. Я буду проявлять мудрость в выборе того, что мы будем есть, читать, смотреть и делать дома. В особенности я хочу научить моих детей любить, учиться и смеяться, а также работать и развивать свои таланты. Я высоко ценю права, свободы и ответственность, дарованные нашим демократическим обществом. Я буду заинтересованным и информированным
гражданином, участвующим в политической жизни, чтобы мое мнение было услышано и мой голос был подсчитан. Я буду проявлять инициативу, необходимую для реализации своих жизненных целей. Я не буду подпадать под влияние, а сама буду
влиять на ситуации и обстоятельства.
Я буду всегда стараться удерживать себя от пагубных и разрушительных привычек. Я буду развивать в себе такие навыки, которые освободят меня от старых ярлыков и ограничений и расширят мои возможности. Мои деньги будут служить мне,
а не господствовать надо мной. Я буду стремиться к достижению финансовой независимости. Я буду подчинять свои желания своим потребностям и возможностям.
За исключением долгосрочных займов для приобретения дома или автомобиля, я буду стараться избегать покупок в кредит. Я буду тратить меньше, чем зарабатываю, и регулярно откладывать или инвестировать часть своего дохода.
Более того, я буду использовать свои деньги и способности на то, чтобы своим служением и благотворительностью сделать жизнь других людей более приятной".
Вы могли бы назвать положения личной миссии своей личной конституцией. Ваша конституция в основе своей должна быть неизменна, подобно Конституции Соединенных Штатов, в которую более чем за двести лет было внесено лишь двадцать шесть поправок, десять из которых содержались уже в изначальном тексте Билля о Правах.
Конституция Соединенных Штатов является эталоном, которым проверяется каждый закон в стране. Это тот документ, который клянется защищать и поддерживать президент страны, присягая на верность отечеству. Это тот критерий, соответствуя которому можно стать гражданином США. Это те основа и опора, которые дали народу силы пережить такие суровые испытания, как Гражданская война, Вьетнам и Уотергейт. Это – писаный стандарт,
ключевой критерий, по которому оценивается и на который ориентируется все остальное.
Эта Конституция по сей день живет и выполняет свои важные функции потому, что она основана на верных принципах и очевидных истинах, содержащихся в Декларации
Независимости. Эти принципы наделяют Конституцию силой, неподвластной ни времени, ни социальным смутам и переменам. "Гарантии нашей безопасности, – говорил Томас
Джефферсон, – в обладании писаной Конституцией".
Положения личной миссии, основанные на верных принципах, становятся подобным стандартом для человека. Они становятся личной конституцией, основой для принятия главных, направляющих жизненных решений, основой для принятия повседневных решений в круговороте обстоятельств и эмоций, влияющих на нашу жизнь. Они наделяют людей такой же силой, неподвластной времени, переменам и потрясениям.
Опираясь на положения личной миссии, мы можем жить среди перемен. Нам не нужны предубеждения и предрассудки. Нам не нужно, ради того чтобы приспособиться к действительности, все досконально высчитывать, раскладывать по полочкам и приводить к общему знаменателю.
Наше персональное окружение тоже меняется со все возрастающей скоростью. Этот бурный поток перемен сбивает с ног многих людей, неспособных справиться с происходящим и взять штурвал управления жизнью в свои руки. Такие люди становятся
реактивными и, фактически, сдаются, в надежде на то, что ничего плохого с ними не случится.
Но это не значит, что все так и будет. В нацистских лагерях смерти, где Виктор Франкл постиг принцип проактивности, он постиг также важность цели и смысла в жизни. Суть "логотерапии" – философии, которую он позже развил и преподавал, состоит в том, что многие из так называемых психических и нервных заболеваний на самом деле являются симптомами подсознательного ощущения бессмысленности и пустоты. Логотерапия устраняет эту пустоту, помогая человеку определить свое уникальное предназначение, свою жизненную миссию.
Осознав однажды свою миссию, вы обретаете основу для своей проактивности. У вас есть главное направление,
в соответствии с которым вы ставите перед собой долгосрочные и краткосрочные цели. Вы обладаете силой писаной конституции, которая основана на верных принципах и по которой
вы можете эффективно выверять, каждое свое решение, касающееся наиболее эффективного использования своего времени, своих способностей и энергии.
]]>ПРИНЦИПЫ ПЕРСОНАЛЬНОГО
ЛИДЕРСТВА
ТО, ЧТО ОСТАЛОСЬ ПОЗАДИ НАС, И ТО, ЧТО ЖДЕТ НАС ВПЕРЕДИ, ИМЕЕТ
ОЧЕНЬ МАЛОЕ ЗНАЧЕНИЕ В СРАВНЕНИИ С ТЕМ, ЧТО НАХОДИТСЯ У НАС ВНУТРИ. ОЛИВЕР УЭНДЕЛЛ ХОЛМС
Для прочтения нескольких следующих страниц найдите, пожалуйста, уединенное место, где никто не будет вам мешать. Постарайтесь выбросить из головы все, кроме того, о
чем вы будете читать, и того, что я буду предлагать вам делать. Не думайте о своих планах, о своей работе, о своей семье и о своих друзьях. Просто сосредоточьтесь и откройтесь для восприятия прочитанного.
Представьте себе, что вы отправляетесь на похороны близкого вам человека. Вот вы подъезжаете к залу для прощальной церемонии или к церкви, паркуете машину и выходите
из нее. Вы входите внутрь, видите цветы, слышите негромкую органную музыку. Вы видите лица родных и друзей умершего. Вы чувствуете, что сердца присутствующих излучают общую горечь утраты и волнующую близость к тому, кто ушел.
Вот вы проходите вперед, заглядываете в гроб и внезапно видите там самого себя. Это ваши похороны, которые происходят тремя годами позже. Все эти люди пришли сюда
почтить вашу память, выразить свою любовь и признательность за прожитую вами жизнь.
Вот вы садитесь на скамью и в ожидании траурной церемонии просматриваете оказавшуюся у вас в руках программку. Ожидаются четыре выступления. Первым выступающим будет кто-то из членов вашей семьи или из родственников, приехавших со всех концов страны, – муж или жена, один из ваших детей, братьев, сестер или племянников,
ваши тетя или дядя, двоюродный брат или сестра, дедушка или бабушка. Вторым выступит один из ваших друзей – тот, кто сможет рассказать, каким вы были человеком. Третий выступающий – сослуживец, ваш коллега по профессии.
А четвертый – представитель вашей церкви.
А теперь серьезно подумайте. Какие слова о себе и своей жизни вы хотели бы услышать от каждого из выступающих? Каким мужем или женой, отцом или матерью предстанете вы в их выступлениях? Каким сыном или дочерью, братом или сестрой? Каким другом? Каким коллегой по работе?
Каким характером вы бы хотели обладать в их представлении? Какие ваши дела и достижения вы бы хотели запечатлеть в их памяти? Внимательно посмотрите на окружающих вас людей. Какой след хотели бы вы оставить в их жизни? Прежде чем
продолжить чтение, посвятите несколько минут тому, чтобы записать свои ответы на поставленные вопросы, а также мысли и впечатления в связи с этим упражнением.
ЧТО ОЗНАЧАЕТ
"НАЧИНАЙТЕ, ПРЕДСТАВЛЯЯ КОНЕЧНУЮ ЦЕЛЬ"
Если вы со всей серьезностью участвовали в этом воображаемом эксперименте, вы на мгновение прикоснулись к своим глубинным, фундаментальным ценностям. Вы установили кратковременный контакт с той системой внутренних ориентиров, которая является сердцем вашего Круга Влияния.
Вдумайтесь в слова Джозефа Аддисона:
"Когда я смотрю на могилы великих людей, всякая зависть умирает во мне; когда я читаю эпитафии красавицам, страсть затухает; когда я вижу горе родителей у могилы сына,
сердце сжимает сострадание; когда я вижу могилы самих родителей, я сознаю всю тщетность скорби по тем, за кем и мы вскорости последуем; когда я вижу, как короли лежат рядом с
теми, кто свергал их, когда я смотрю, как бок о бок покоятся бывшие идейные противники или праведники, раскалывавшие этот мир своими раздорами и дискуссиями, – я с грустью и удивлением думаю о ничтожности соперничества, распрей и раздоров в жизни человечества.
Когда я читаю даты на могильных камнях, одни из которых высечены вчера, другие шесть столетий назад, я думаю о том Великом Дне, когда мы – живущие ныне – все вместе станем
Современниками".
Постоянно сохраняя у себя в голове четкий образ своей конечной цели, вы всегда можете отдавать себе
отчет в том, что все, что вы делаете в любой конкретный день, не противоречит критериям, которые вы сами определили для себя как наиболее важные.
Начинать, представляя конечную цель, – значит начинать с четкого осознания своего
жизненного предназначения. Это значит понимать, к чему вы стремитесь, для того, чтобы лучше представлять себе, где вы находитесь в данный момент, и каждый шаг делать в нужном направлении.
Невероятно легко попасть в ловушку активности, в круговорот дел и событий, все больше и больше усилий расходуя на то, чтобы карабкаться вверх по лестнице успеха, – и
лишь затем, чтобы осознать, что лестницу эту прислонили не к той стене. Можно быть и очень занятым человеком, не будучи очень эффективным.
Совсем иначе складывается наша жизнь, если мы действительно знаем, что для нас является самым важным, храним это в своем сознании и в соответствии с этим изо дня в день управляем собой, делая то, что действительно имеет для нас большее значение. Если наша лестница приставлена не к той стене, то каждый шаг по ее ступеням будет приближать нас не к тому месту. Мы можем быть очень занятыми, можем быть очень производительными, но по-настоящему эффективными мы станем лишь в том случае, если начиная, будем представлять конечную цель,
Серьезное размышление о словах, которые вы хотели бы услышать о себе во время собственных похорон, позволит вам найти свое определение успеха. Оно может сильно отличаться от того определения, которое вы до сих пор считали верным. Может оказаться, что слава, достижения, деньги или что-то другое, к чему мы стремимся, даже частично не является той стеной.
Когда вы начинаете, представляя конечную цель, вы обретаете совершенно иную перспективу. После смерти общего друга один человек спросил другого: "Много ли он оставил?". Ответ был: "Он оставил все это".
]]>
ПРОАКТИВНОСТЬ: 30-ДНЕВНЫЙ ТЕСТ
Чтобы распознать и развить в себе проактивность, вовсе не обязательно проходить через лагерь смерти, как это было с Франклом. Именно в повседневной жизни мы можем
развивать свою проактивность, позволяющую справляться с колоссальными жизненными перегрузками. Наша проактивность проявляется в том, как мы берем на себя и выполняем
обязательства, как ведем себя в транспортных пробках, как реагируем на раздраженного клиента или непослушного ребенка. Она проявляется в том, как мы видим наши проблемы и на чем сосредоточиваем свою энергию. Она проявляется в нашей речи.
Я хочу предложить вам пройти 30-дневный тест на проактивность. Попробуйте и посмотрите, что из этого получится. В течение тридцати дней действуйте исключительно в вашем Круге Влияния. Берите на себя небольшие обязательства и выполняйте их. Будьте для других светочем, а не судьей. Показывайте пример, а не критикуйте. Будьте частью решения, а не частью проблемы.
Попробуйте это в супружеских отношениях, в семье, на работе. Не ссылайтесь на недостатки других людей. Не оправдывайте свои недостатки. Допустив ошибку, признайте ее, исправьте, извлеките из нее урок – и немедленно. Не обвиняйте, не обличайте. Работайте
над тем, что в ваших силах. Работайте над собой. Работайте над быть.
Смотрите на недостатки других с сочувствием, а не с осуждением. Дело не в том, что люди чего-то не делают или должны делать. Важно то, какова будет ваша реакция на ситуацию и что должны делать вы. Как только вы начнете думать, что проблема "где-то там",
остановите себя. Сама эта мысль и есть проблема.
Тот, кто день за днем тренирует свою зарождающуюся свободу, постепенно увеличивает ее. Тот, кто этого не делает, обнаруживает, что свобода исчезла пока они выполняли чужую программу. Такие люди живут по указке родителей, коллег, общества.
Мы ответственны за свою эффективность, за наше собственное счастье и, в конечном счете, за большую часть обстоятельств в своей жизни.
Как отмечал Сэмюэл Джонсон: "Фонтан успеха должен забить в нас самих; тот же, кто столь несведущ в человеческой натуре, что ищет счастье, изменяя все что угодно, кроме себя самого, потратит свою жизнь на бесплодные усилия и преумножит беды, от которых
стремился избавиться".
Ответственность – способность отвечать за происходящее, выбирать собственный ответ, – является основой самой эффективности.
ПРАКТИЧЕСКИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЯ:
1. В течение всего дня прислушивайтесь к своей речи и к речи окружающих. Насколько часто вы употребляе те сами или слышите от других такие выражения, как: "если бы только", "я не могу" или "я вынужден"?
2. Представьте себе ситуацию, которая в ближайшее время может возникнуть в вашей жизни и в которой вы, судя по прошлому опыту, будете склонны вести себя реактивно.
Рассмотрите эту ситуацию с точки зрения вашего Круга Влияния. Как бы вы могли реагировать в этой ситуации проактивно? Напомните себе о свободе выбора, которая находится между раздражителем и реакцией. Пообещайте себе, что будете практиковаться в использовании своей свободы выбора.
3. Выберите какую-нибудь особенно угнетающую проблему в своей личной или профессиональной жизни. Определите, к какой категории она относится – к проблемам под прямым контролем, под косвенным контролем или вне контроля. Определите первый шаг,
который вы можете предпринять для решения этой проблемы в своем Круге Влияния, и сделайте этот шаг.
4. Попробуйте выполнить 30-дневный тест проактивности. Следите за изменениями в своем Круге Влияния.
]]>
ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Семь Навыков – это навыки эффективности. Базируясь на принципах, они приносят наилучшие из возможных долгосрочные результаты.
Они являются навыками эффективности еще и потому, что основаны на парадигме эффективности, которая находится в гармонии с естественным законом, с принципом, который я называю "Р/РС-балансом", – принципом настолько твердым, что многие люди о него разбиваются. Этот принцип легко понять,
вспомнив басню Эзопа о гусыне и золотых яйцах.
Эта басня повествует о том, как бедный крестьянин в один прекрасный день обнаруживает в гнезде своей любимой гусыни сверкающее золотое яйцо. Сначала он решает,
что это чья-то шутка. Однако, прежде чем выбросить яйцо, он одумывается и решает отнести его к ювелиру, чтобы проверить.
Оказывается, что яйцо из чистого золота! Крестьянин даже не может поверить в свою удачу. Еще более изумляется он на следующий день, когда все, что было вчера, повторяется.
Отныне каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешит к гусыне и находит очередное золотое яйцо. Он становится неимоверно богатым.
Однако вместе с богатством приходят алчность и нетерпение. Крестьянин уже не может ждать по целому дню, чтобы получить очередное свое золотое яйцо. Он решает убить гусыню и добыть все яйца разом. Но когда он разрезает живот гусыни, внутри него
оказывается пусто. Нет больше золотых яиц, и нет больше возможности получать их в будущем. Крестьянин убил гусыню, несшую золотые яйца.
Я бы сказал, что основой этой басни является естественный закон, принцип, основное определение эффективности.
Если вы примите такую модель поведения, которая сосредоточивается на золотых яйцах и пренебрегает гусыней, то вскоре вы останетесь без ресурсов, производящих золотые
яйца. С другой стороны, если вы будете заботиться только о гусыне, забыв про золотые яйца, то скоро вы не сможете прокормить себя и гусыню.
Эффективность заключается в балансе – в том, что я называю "Р/РС балансом". "Р" –это желаемый результат, золотые яйца. "РС" – это ресурсы и средства, производящие золотые яйца.
ТРИ ТИПА РЕСУРСОВ
Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.
Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.
Несколько лет назад я приобрел физический ресурс – электрическую газонокосилку. Я постоянно пользовался ей, ничего не делая для поддержания ее работоспособности. Косилка проработала два сезона, после чего стала давать сбои и сломалась. Когда же я попытался "оживить" ее, проведя полное техническое обслуживание и заточив ножи, оказалось, что мотор утратил половину своей изначальной мощности. Косилка стала практически непригодной.
Если бы я инвестировал в ресурсы и средства (РС) – в то, чтобы подольше сохранить, поддержать работоспособность косилки, – я бы и по сей день наслаждался получаемым результатом (Р) – подстриженным газоном. Вместо этого мне пришлось израсходовать на замену газонокосилки гораздо больше времени и денег, чем я потратил бы на ее своевременное техническое обслуживание в течение всего длительного срока ее жизни. Мои
действия оказались неэффективными.
Стремясь к быстрой отдаче или мгновенным результатам,
мы часто разрушаем дорогие физические ресурсы – автомобиль, компьютер, стиральную машину, даже собственное тело и окружающую среду.
Такое же сильное влияние Р/РС-баланс оказывает на эффективность использования финансовых ресурсов. Как часто люди путают капитал с дивидендами! Вам приходилось когда-нибудь покушаться на свой основной капитал, с тем чтобы поднять свой уровень
жизни, получить больше золотых яиц? Уменьшающийся капитал имеет уменьшающуюся возможность производить дивиденды или доход. И вот истощенный капитал все тает и тает, и наконец его не хватает даже на покрытие насущных потребностей.
Нашим наиважнейшим финансовым ресурсом является наша собственная способность зарабатывать деньги. Если мы не инвестируем постоянно в улучшение наших собственных
РС, мы крайне ограничиваем свои возможности. Мы заперты в рамках текущей ситуации, мы
испытываем сильнейшее беспокойство по поводу того, что думают о нас наша корпорация или наш босс, мы экономически зависимы и все время вынуждены защищаться. Опять-таки это неэффективно.
Для человеческих ресурсов Р/РС-баланс имеет столь же фундаментальное значение.
Если двое людей, состоящих в браке, в большей степени пекутся о добывании для себя золотых яиц, нежели о поддержании тех отношений, благодаря которым такое возможно, они часто становятся бесчувственными и невнимательными, пренебрегают проявлениями доброты и знаками внимания, столь необходимыми для создания глубоких отношений.
А что можно сказать об отношениях родителей и детей? Когда дети малы, они очень зависимы, очень беззащитны. И так легко пренебречь развитием РС – обучением ребенка, общением с ним, слушанием и пониманием его. Гораздо проще воспользоваться своим положением и управлять ребенком, чтобы заставить его делать то, что вы хотите, и так, как вы хотите, и делать это немедленно. Вы больше, вы умнее, и вы правы!
А еще можно детям во всем потакать. Польстившись на золотые яйца популярности, детям можно угождать и все им разрешать. Тогда они вырастут недисциплинированными, неответственными, лишенными внутренних критериев поведения.
Любой из этих подходов – авторитарный или все дозволяющий – говорит о том, что у вас менталитет золотого яйца. Вы хотите руководить либо хотите нравиться. Но что же в это время происходит с нашей гусыней? Каким чувством ответственности, какой
самодисциплиной, уверенностью в способности сделать правильный выбор или достичь
важную цель будет обладать ваш ребенок несколько лет спустя? А как насчет ваших с ним отношений? Будут ли ваши с ним отношения достаточно прочны, чтобы вы могли достучаться до него, общаться с ним, влиять на него?
Предположим, вы хотите, чтобы ваша дочь убрала в своей комнате – это есть Р, результат, золотое яйцо. Ваша дочь – та гусыня, тот ресурс, который это золотое яйцо производит.
Если Р и РС находятся в балансе, то ваша дочь уберет в комнате с радостью и без всякого напоминания, поскольку она считает это своей обязанностью, а ее внутренняя дисциплинированность побуждает ее свои обязанности выполнять.
Однако если ваша парадигма сконцентрирована на результате, на том, чтобы комната была убрана, то вы будете ворчать на свою дочь, добиваясь выполнения этой работы.
Возможно, вы даже дойдете до угроз и крика и, стремясь получить золотое яйцо, нанесете ущерб здоровью и благосостоянию гусыни.
Я хочу поделиться с вами любопытным примером, связанным с РС, который я почерпнул из своих взаимоотношений с одной из дочерей. Мы планировали провести с ней вдвоем вечер, что я с удовольствием регулярно делаю с каждым из моих детей. Мы
обнаружили, что ожидание этого совместного времяпровождения приносит столько же удовольствия, как и оно само.
Так вот, я подошел к дочери и сказал:
—Солнышко, сегодняшний вечер – твой. Чем бы ты хотела заняться?
—Пап, да ладно. Это совсем не обязательно, – ответила она.
—И все же, – упорствовал я, – чем бы ты хотела заняться?
– Видишь ли, – сказала она после некоторого раздумья, – ты не захочешь заниматься тем, чем хочу заниматься я.
– Да нет же, дорогая, – искренне воскликнул я, – я хочу выполнить твое желание! Что бы это ни было – это твой выбор.
—Я хочу пойти в кино на "Звездные войны", – сказала она. – Но я знаю, что ты "Звездных войн" не любишь. Тебе не нравятся эти фантастические фильмы. Ты на таких фильмах засыпаешь. Так что, пап, это совсем не обязательно.
—Ничего, солнышко, если ты этого хочешь, то и я тоже этого хочу.
– Папа, не волнуйся! Ведь совсем не обязательно каждый раз устраивать эти совместные прогулки! – Тут она смолкла и, помолчав, сказала: – А знаешь, почему ты не любишь "Звездные войны"? Потому что не понимаешь философии и смысла тренировок рыцарей-джедай.
—Что-что?
—Вспомни, чему ты учишь людей, папа! Вот и рыцарей- джедай обучают тому же.
– Правда? Немедленно идем смотреть "Звездные воины"!
И мы пошли. Она села рядом со мной и объяснила мне свою парадигму. Я стал ее учеником. Это было восхитительно! Благодаря новой парадигме я смог увидеть, как философия обучения рыцарей-джедай проявляется в различных ситуациях.
Полученный результат (Р) не был запланированным; он явился неожиданным плодом инвестирования в ресурсы и средства (РС). Этот результат оказался сплачивающим и очень приятным. Мы получили удовольствие от золотых яиц, а гусыня – качество наших
отношений – была хорошо накормлена.
]]>Открыв фундаментальный принцип человеческой природы, Франкл описал точную собственную карту, на основе которой начал развивать первый и самый важный навык
человека, высокоэффективного в любых обстоятельствах, – навык проактивности.
Оно означает нечто большее, чем просто активность. Оно означает, что, будучи людьми, мы несем
ответственность за свои собственные жизни. Наше поведение зависит от наших решений, а не от окружающих условий.
"Ответ" является корнем ответственности – способности выбирать свой ответ на происходящее. Высокоэффективные люди признают за собой такую ответственность. Они не объясняют свое поведение условиями, обстоятельствами и трудными ситуациями. Их
поведение есть продукт их собственного сознательного выбора, базирующегося на ценностях, а не продукт окружающих условий, основанный на чувствах.
По природе своей мы проактивны, и если наша жизнь стала зависеть от различных обстоятельств, то это потому, что мы – сознательно или нет – сделали свой выбор и
позволили этим силам управлять нами.
Делая такой выбор, мы становимся реактивными. Реактивные люди часто находятся в зависимости от физических условий окружающей среды. Если погода хорошая, они чувствуют себя хорошо. Если погода плохая, то это сказывается на их настроении и работе.
Проактивные люди носят в себе свою собственную погоду. Для них не имеет значения, идет ли дождь или светит солнце. Они движимы ценностями; и если ценностью для них является высококачественное выполнение работы, то это не будет зависеть от того, способствует этому погода или нет.
Реактивные люди, кроме того, зависят от социальных условий окружающей среды, от
"социальной погоды". Если окружающие относятся к ним хорошо, у них все в порядке, если же плохо, то они становятся закрытыми и занимают оборонительную позицию. Реактивные люди строят свою эмоциональную жизнь на поведении окружающих, позволяя их слабостям
управлять собой.
Реактивные люди движимы чувствами, обстоятельствами, условиями и своим окружением. Проактивные люди движимы ценностями – тщательно продуманными,
отобранными и принятыми.
На проактивных людей тоже воздействуют внешние факторы физические, социальные или психологические. Но их реакция на этот раздражитель – сознательная или нет – является выбором, основанным на ценностях.
Как сказала Элеонора Рузвельт: "Никто не может причинить вам боль без вашего на то согласия". Или, говоря словами Ганди: "У нас невозможно отобрать самоуважение, если мы сами его не отдадим . Именно наша готовность уступить, наше согласие с тем, что с нами
происходит, наносит нам гораздо больший вред, чем само происходящее.
Я понимаю, что принять эту мысль очень трудно эмоционально, особенно после того, как долгие годы мы оправдывали свои несчастья обстоятельствами или поступками других людей. Однако до тех пор, пока человек не сможет открыто и честно сказать: "Сегодня я
такой, какой есть, из-за выбора, сделанного мной вчера", этот человек не сможет провозгласить: "Я делаю другой выбор".
Однажды в Сакраменто, когда я читал лекцию на тему проактивности, посреди моего выступления какая-то женщина встала с места и начала что-то эмоционально говорить.
Аудитория была большая, и когда многие слушатели обернулись в ее сторону, женщина,
опомнившись, страшно смутилась и снова опустилась на свое место. Но, видимо, ей трудно было сдержать себя, и она начала объяснять что-то людям вокруг. Вид у нее был
возбужденно-счастливый.
Я не мог дождаться перерыва, чтобы разузнать, в чем же дело. И когда он наступил, я сразу подошел к этой женщине и спросил, не поделится ли она со мной тем, что ее так взволновало.
– Вы представить себе не можете, что со мной произошло! – воскликнула она. – Я работаю сиделкой у самого брюзгливого и самого неблагодарного человека, какого вы
только можете себе вообразить. Что бы я ни делала, все ему не так! Хоть бы раз он меня
похвалил; я для него вообще ничто! Он без конца пилит меня и во всем, что я делаю, находит изъяны. Этот человек мою жизнь превратил в кошмар, и часто я срываю гнев на своих домашних. Другие сиделки чувствуют то же самое. Мы прямо-таки молимся о том, чтобы от него избавиться.
И тут появляетесь вы и бессовестно заявляете, что мол, ничто и никто не может причинить мне зла без моего на то согласия и что, дескать, я сама выбрала себе такую
несчастную жизнь, – в общем, я никак не могла с этим согласиться.
Но я продолжала думать об этом. Я задала себе вопрос: "Есть ли у меня сила, чтобы выбрать свою реакцию?" И когда я наконец осознала, что есть у меня такая сила, когда я, проглотив эту горькую пилюлю, осознала, что сама для себя выбрала такую несчастную жизнь, я одновременно осознала, что могу сделать выбор не быть несчастной! В этот момент я и вскочила с места. Я чувствовала себя так, словно меня выпустили из тюрьмы "Сан-Квентин". И мне захотелось всему миру прокричать: "Я – свободна! Я вырвалась из заточения! Никогда больше не позволю, чтобы отношение ко мне других людей управляло
моей жизнью".
Ничто не производит на человека более сильного и неизгладимого впечатления, чем осознание того,
что другой преодолел свои страдания, победил обстоятельства и явился воплощением и выражением тех ценностей, которые вдохновляют, облагораживают и возвышают жизнь.
Одним из самых знаменательных периодов нашей с Сандрой совместной жизни мы
считаем те четыре года, которые провели рядом с нашей доброй приятельницей Кэрол,
которая была неизлечимо больна раком. Она была одной из подружек Сандры на нашей свадьбе и самой близкой ее подругой в течение двадцати пяти лет.
Когда болезнь вступила в завершающую стадию, Сандра подолгу просиживала возле
постели Кэрол, помогая ей писать историю ее жизни. Возвращаясь домой после этих длительных и нелегких занятий, Сандра была преисполнена уважением к мужеству своей
подруги и восхищена ее желанием написать своим детям послания, которые нужно будет вручить им в определенные периоды их жизни. Кэрол старалась принимать как можно меньше болеутоляющих средств, чтобы полностью управлять своим сознанием и душевным
состоянием. Она нашептывала свои мысли на диктофон или непосредственно записывавшей за ней Сандре. Кэрол была настолько проактивна, настолько мужественна, настолько заботилась о других, что стала источником душевного вдохновения для многих, кто был
рядом с ней.
Никогда не забуду свое состояние, когда я, заглянув в глаза Кэрол за день до ее смерти, ощутил в них необыкновенную внутреннюю силу, неподвластную тяжелой болезни. В ее
глазах отражался живой характер, желание делать добро и служить, и еще в них отражались любовь, забота и благодарность.
По мнению Виктора Франкла в жизни существует три основных вида ценностей:
опытные – открытые нами опытным путем; творческие – те, что мы сами привносим в жизнь;
и отношенческие – характеризующие нашу реакцию в трудных обстоятельствах, например, таких как продолжительные болезни.
Мой собственный опыт общения с людьми подтверждает мысль Франкла о том, что наивысшими из трех являются ценности отношенческие. Иными словами, наивысшее значение имеет то, как мы реагируем на переживаемое нами в жизни.
]]>СОЦИАЛЬНОЕ ЗЕРКАЛО
Cуществует три вида социальных карт – три теории детерминизма,
которые широко применяются – порознь или в комбинации – для объяснения человеческой природы. Генетический детерминизм утверждает, что в вас все заложено вашими предками.
Именно поэтому у вас такой темперамент. У ваших дедушки с бабушкой был крутой характер, и он заложен в вашей ДНК. Он переходит из поколения в поколение, вот вы его и унаследовали. Вдобавок ко всему вы – ирландец, а ирландцам это свойственно.
Психический детерминизм утверждает, что вас таким сделали ваши родители. Свойства вашей личности и характера были заложены в вас еще с младенческих и детских лет. Именно поэтому вы боитесь выступать перед аудиторией. Так воспитали вас ваши родители. Каждый раз совершая ошибку, вы испытываете ужасное чувство вины, потому что в глубине вашей эмоциональной памяти отпечаталось время, когда вы были маленьким, беззащитным и
зависимым. Разве можно забыть, как вас подвергали эмоциональному наказанию, отвергали, сравнивали с кем-либо, если вы что-то делали не так хорошо, как от вас ожидали.
Детерминизм окружающей среды утверждает, что во всем виноват ваш начальник или ваша жена, или ваш непутевый отпрыск, или сложившаяся финансовая ситуация, или политика государства. Кто-то или что-то в окружающей вас среде повинно в вашем нынешнем положении.
Основная идея состоит в том, что на определенный раздражитель мы запрограммированы реагировать определенным образом.
Насколько четко эти зеркала отражают истинную природу человека? Не становятся ли они самореализующимися прогнозами? Основаны ли они на принципах, которые мы утверждаем внутри самих себя?
МЕЖДУ РАЗДРАЖИТЕЛЕМ И РЕАКЦИЕЙ
Чтобы ответить на эти вопросы, позвольте мне познакомить вас с поучительной историей Виктора Франкла.
Франкл был детерминистом, воспитанным в традициях психологии Фрейда, которая утверждает, что все, происходившее с вами в детстве, формирует ваш характер и личность и определяет всю вашу жизнь. Ограничения и параметры вашей жизни установлены, и вы почти ничего не можете изменить.
Кроме того, Франкл был психиатром и евреем по национальности. Его заключили в нацистский лагерь смерти, где ему довелось испытать тяжелейшие мучения и стать свидетелем явлений, столь несовместимых с нашим представлением о человечности, что без содрогания невозможно их описать.
Его родители, брат и жена погибли в газовых камерах. Из всей семьи уцелела лишь одна сестра. Сам Франкл пережил пытки и бесчисленные унижения; он никогда не знал, что случится с ним в следующий момент: отправят ли его прямиком в печь или же он останется среди "уцелевших" и будет убирать трупы или выгребать пепел несчастных.
Однажды, сидя нагишом в одиночной камере, он открыл для себя то, что позже назвал "последней человеческой свободой", той свободой, которую никто из его мучителей- нацистов отнять у него не мог. Они могли иметь власть над всем, что его окружало, могли причинить какую угодно боль его телу, однако сам Виктор Франкл являлся существом, обладавшим самосознанием, и мог смотреть отстранен но на все, что с ним происходило. Его внутренняя сущность оставалась неуязвима. Он сам мог решать, какое влияние на него окажет то, что его окружает. Между тем, что воздействовало на него (или раздражителем), и его реакцией на происходящее была свобода выбора этой реакции.
В воображении Франкл стал представлять себя в различных ситуациях, например, как он читает лекции студентам после своего освобождения из концлагеря. Он мог в мыслях перенестись в аудиторию и, как бы со стороны, увидеть себя, рассказывающего студентам об уроках лагерной жизни.
Посредством многократного повторения этих упражнений – интеллектуальных, эмоциональных и нравственных – с привлечением памяти и фантазии Франкл взращивал в себе свою маленькую, едва зародившуюся свободу, пока та не выросла и не сделала его
более свободным, чем охранявшие его тюремщики. У них была большая внешняя свобода – большая свобода действий, большие возможности выбора, & он располагал большей внутренней свободой – внутренней силой для реализации своих возможностей. Франкл сделался вдохновляющим примером для всех, кто окружал его. Он помогал людям находить смысл жизни и сохранять достоинство, несмотря на страдания и трудности существования в неволе.
Находясь в невыразимо тяжелых обстоятельствах, Франкл воспользовался человеческим даром самосознания и открыл фундаментальный принцип человеческой природы: между раздражителем и реакцией человек имеет свободу выбора.
Свобода выбора содержит внутри себя те уникальные качества, которые делают нас людьми. Помимо самосознания мы обладаем воображением – способностью создавать что-либо в уме независимо от окружающей действительности. Мы обладаем совестью – глубоким внутренним осознанием того, что правильно, а что нет, принципами поведения и ощущением того, насколько наши мысли и поступки им соответствуют. И, кроме того, мы
располагаем независимой волей – способностью действовать, опираясь на самосознание, независимо от всякого влияния извне.
Даже самые умные животные лишены подобных ценных качеств. Используя компьютерную метафору, можно сказать, что они запрограммированы своими инстинктами и/или дрессировкой.
Но именно в силу этих наших ценных человеческих качеств мы способны создавать для себя программы совершенно независимо от собственных инстинктов и обучения. Вот почему способности животного относительно ограничены, а способности человека безграничны.
От степени развития этих способностей зависит возможность реализации нашего уникального человеческого потенциала. Между раздражителем и реакцией находится наша величайшая
сила – свобода.
]]>
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
"Семь Навыков" это не набор отдельных психологических техник или формул.
Находясь в гармонии с естественными законами развития, они предлагают ведущий от простого к сложному, последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Они продвигают нас вперед по
оси зрелости от зависимости к независимости и к взаимозависимости.
Каждый из нас начинает жизнь младенцем, полностью зависимым от окружающих.
Нами руководят, нас воспитывают и о нас заботятся близкие. Без этой заботы мы прожили бы всего несколько часов, от силы несколько дней.
Затем проходят месяцы, годы, и мы становимся все более и более независимыми – в физическом, умственном, эмоциональном и финансовом смысле, – и вот наконец способны сами позаботиться о себе, сами управляем своими поступками и можем полагаться на самих себя.
Становясь старше и набираясь зрелости, мы все более отчетливо осознаем, что в природе все взаимозависимо, что существует некая экологическая система, которая управляет природой, и в том числе человеческим обществом.
На оси зрелости зависимость выражена ты-парадигмой – ты обо мне заботишься; ты справляешься с чем-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.
Независимость выражена я-парадигмой – я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.
Взаимозависимость выражена мы-парадигмой – мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.
Зависимым людям необходимы другие, чтобы получить то, что им нужно.
Независимые могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям.
Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других, чтобы достичь наивысшего успеха.
Если я зависим в физическом смысле – парализован или имею какое-то физическое отклонение, тогда ты необходим мне для помощи. Если я зависим в эмоциональном плане, тогда мое Чувство достоинства и уверенности в себе зависит от твоего мнения обо мне,ЕСЛИ я независим в физическом отношении, то я могу прекрасно все делать сам. Если в интеллектуальном – я могу мыслить самостоятельно, мне подвластны разные уровни
абстрактного мышления. Я умею мыслить творчески и аналитически, а также формулировать и излагать свои мысли в понятной форме. Если я независим в эмоциональном отношении, то
все мои утверждения и поступки порождены моими внутренними основаниями. Я сам управляю своими действиями. Мое чувство достоинства не зависит от того, хорошо или плохо ко мне относятся или обращаются со мной окружающие.
Нетрудно заметить, что независимость требует большей зрелости, чем зависимость.
Независимость – это наиважнейшее наше достижение в самих себе. Однако независимость – не предел совершенства.
Между тем нынешняя социальная парадигма возводит независимость на престол.
Достижение независимости является целью многих социальных движений и отдельных людей. Большинством рекомендаций по самосовершенствованию независимость ставится на пьедестал, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль.
Недопонимание концепции "взаимозависимости" приводит к тому, что это слово ассоциируется у многих с зависимостью, вот почему мы видим людей, которые зачастую по причине эгоизма разрушают свой брак, бросают детей, снимают с себя любую социальную
ответственность – и все это во имя независимости.
Реакция людей, выражающаяся в "срывании оков", в "высвобождении", в "самоутверждении" и в "делании по-своему", часто скрывает более глубокие их зависимости, от которых убежать невозможно, потому что они скорее внутренние, чем внешние. Эти
зависимости проявляются тогда, например, когда мы позволяем недостаткам других людей разрушать нашу эмоциональную жизнь или чувствуем себя жертвой людей или событий, которые нам неподвластны.
Истинная независимость характера побуждает действовать нас самих, а не быть под воздействием. Она освобождает нас от нашей зависимости от обстоятельств и других людей и является достойной, несущей раскрепощение целью. Однако независимость не является
конечной целью эффективной жизни.
Для взаимозависимой действительности одного только независимого мышления мало.
Независимые люди, недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости,
которая необходима для удачи в браке, в семье или внутри какой-либо организации.
Если я взаимозависим физически, то при том, что я уверен в себе и работоспособен, я понимаю, что мы с тобой, работая вместе, можем сделать гораздо больше, чем я один, даже если я очень постараюсь. Если я взаимозависим эмоционально, то при том, что я обладаю чувством собственного достоинства, я еще осознаю потребность отдавать и любить других, а также быть любимым. Если я взаимозависим интеллектуально, я сознаю, что для обогащения своих мыслей мне надо заимствовать все лучшее, что есть у других.
Будучи личностью взаимозависимой, я получаю возможность щедро и осмысленно делиться с другими всем, чем обладаю сам, и доступ к неисчерпаемым ресурсам и возможностям других людей.
Взаимозависимость – это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. У них на это не хватит характера; они недостаточно обладают самими собой.
Именно поэтому Навыки 1, 2 и 3, описанные в последующих главах, посвящены способности владеть собой. Эти навыки продвигают личность от зависимости к независимости. Эти навыки – суть развития характера, наши "Личные Победы". Личные победы
предшествуют победам общественным. Как не собрать урожая, не посадив семени, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс "изнутри-наружу".
Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости.
]]>
СЕМЬ НАВЫКОВ – ОБЩЕЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
НАША СУТЬ ОТРАЖАЕТСЯ В НАШИХ
ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ДЕЙСТВИЯХ. ОТСЮДА
СОВЕРШЕНСТВО ЕСТЬ НЕ ДЕЙСТВИЕ, А
ПРИВЫЧКА.
АРИСТОТЕЛЬ
В основе своей наш характер составлен из наших привычек. "Посеешь мысль, пожнешь действие; посеешь действие, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу", – гласит афоризм.
Привычки – мощные факторы нашей жизни. Эти устойчивые и часто неосознанные шаблоны поведения постоянно, день "за днем, выражают наш характер и порождают нашу эффективность... или неэффективность.
Как говорил великий просветитель Хорейс Манн: "Привычки подобны канату. Мы плетем и плетем его изо дня в день, и скоро его уже невозможно разорвать". Лично я не могу согласиться с последней частью этого высказывания. Я убежден, что разорвать этот канат можно. Привычками можно овладевать, а можно от них избавляться. Но я знаю также, что это не может быть сделано быстро. Это длительный процесс, требующий серьезных обязательств перед самим собой.
Те из нас, кто следил за полетом "Аполлона-11", были потрясены, видя, как первые люди высаживаются на Луне, а затем возвращаются на Землю. Слова "фантастично" и "невероятно" были слишком слабы, чтобы выразить атмосферу тех насыщенных событиями дней. Но, чтобы попасть на Луну, космонавтам пришлось преодолеть огромную силу земного притяжения. В течение первых нескольких минут, первых нескольких миль космического полета было затрачено больше энергии, чем за все последующие несколько
дней путешествия протяженностью в полмиллиона миль.
Так и привычки обладают огромной силой притяжения – гораздо большей, чем многие могут себе представить. Отказ от таких противоречащих основным принципам человеческой эффективности привычек, как откладывание на потом, нетерпеливость, критиканство и эгоизм, требует больше, чем лишь некоторого усилия воли и некоторых изменений в нашей жизни. "Отрыв" требует огромных усилий, но едва мы прорвем силу притяжения, как наша свобода обретет новое измерение.
Подобно всякой другой силе природы, гравитация может работать и на нас, и против нас. Сила гравитации некоторых наших привычек может мешать нам двигаться туда, куда нам нужно В то же время именно сила гравитации удерживает наш мир, она удерживает
планеты на их орбитах и поддерживает порядок во Вселенной Эта сила могущественна, и при правильном ее применении мы сможем воспользоваться силой гравитации наших привычек для создания единства и порядка, необходимых для достижения эффективности в
нашей жизни.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ "НАВЫКА"
Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение знания, умения и желания.
Знание – это теоретическая парадигма, определяющая что делать и зачем. Умение определяет как делать. А желание это мотивация – хочу делать. Чтобы что-то в своей жизни превратить в навык, необходимы все три компонента.
Я могу быть неэффективен во взаимодействиях со своими сослуживцами, женой и детьми, поскольку постоянно говорю им о своей точке зрения, а их никогда не слушаю.
Если я не изучу правильных принципов человеческого взаимодействия, я, возможно, даже и не узнаю, что мне нужно слушать других.
Даже если мне известно, что для эффективного взаимодействия с другими мне просто необходимо слушать что они говорят, может оказаться, что я этого не умею. Может оказаться, что я не знаю, как другого человека слушать внимательно.
Однако понимания необходимости слушать и знания, как это нужно делать, еще недостаточно. Пока я не захочу слушать, пока у меня не появится желания, это не сделается навыком. Создание навыка требует работы во всех трех направлениях.
Изменение бытия/видения – процесс восходящий, когда бытие изменяет видение, которое в свою очередь изменяет бытие, и так далее, по мере нашего продвижения по восходящей спирали роста. Работая над знанием, умением и желанием и порывая со старыми
парадигмами, которые, возможно, долгие годы были для нас источником псевдо-безопасности, мы можем прорваться к новому уровню персональной и межличностной эффективности.
Иногда это болезненный процесс. Это перемена, которая должна быть мотивирована высшей целью, готовностью подчинить то, что вы хотите сейчас, тому, что вы хотите в долгосрочной перспективе. Но этот процесс приносит счастье – "цель и форму нашего существования".
Счастье, хотя бы частично, можно определить как плод желания и
способности жертвовать тем, что мы хотим сейчас, во имя того, что мы хотим в конечном счете.
]]>Альберт Эйнштейн заметил: "Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда создавали их".
Чтобы решить эти глубокие проблемы, нам необходим новый, более глубокий уровень мышления, – парадигма, основанная на принципах, которые подробно описывают территорию эффективного человеческого бытия и взаимодействия.
Именно этому новому уровню мышления посвящена книга "Семь навыков высокоэффективных людей". Это – основанный на принципах, базирующийся на характере подход к персональной и межличностной эффективности. Это – подход "изнутри-наружу".
"Изнутри-наружу" означает, что начинать надо с самого себя. Даже более того – начинать надо с самой глубинной части самого себя – со своих парадигм, своего характера и своих мотивов.
Этот подход говорит, что, если хочешь иметь счастливый брак, будь сам таким человеком, который излучает позитивную энергию и избегает негативной, ни в коем случае не усиливая ее. Если хочешь иметь приятное общение и дружеские отношения со своим
ребенком-подростком, сам будь более понимающим, сочувствующим, последовательным, любящим родителем. Если хочешь иметь больше свободы, больше простора в своей работе,
сам будь более ответственным, более полезным работником, готовым помочь другим. Если хочешь, чтобы тебе верили, сам будь достоин доверия. Если тебе нужна вторичная значимость – признание твоего таланта, – сначала сосредоточься на первичном – характере.
Подход "изнутри-наружу" говорит, что победе общественной предшествует победа личная, что способности давать и выполнять обещания, данные другим, предшествует способность давать и выполнять обещания, данные самому себе.
Я имел возможность работать с множеством людей – удивительных людей, талантливых людей, людей, которые всей душой стремятся к счастью и успеху, людей ищущих, людей поразительных. Я работал с бизнесменами, со студентами, с церковными и светскими организациями, с семьями и супружескими парами. И ни разу при всем моем опыте я не видел, чтобы серьезные решения проблем, долгосрочное счастье или успех приходили "снаружи-внутрь".
Зато я видел, что результатом влияния парадигмы "снаружи-внутрь" неизменно оказывались несчастные люди, ощущающие себя парализованными жертвами и зацикленные на тех слабостях других людей и на тех внешних обстоятельствах, которые они считали
повинными в своих бедах. Я видел несчастливые браки, в которых каждый из супругов ожидал перемен от другого, в которых каждый перечислял "грехи" другого, в которых каждый пытался переделать другого.
Нашей семье случилось жить в трех самых "горячих" точках планеты – в Южной Африке, Израиле и Ирландии, и я считаю, что источником нескончаемых проблем в каждом из этих мест является преобладание социальной парадигмы "снаружи-внутрь".
Для большинства людей сдвиг парадигмы в сторону к "изнутри-наружу" драматически сложен. Это объясняется, главным образом, сильным влиянием запрограммированности и существующей социальной парадигмой Этики Личности.
Однако, исходя из моего собственного опыта – как личного, так и почерпнутого в работе с тысячами разных людей, – а также в результате внимательного изучения успеха отдельных личностей и обществ на всем протяжении истории, я убедился, что многие из
принципов, воплощенных в "Семи Навыках", уже существуют глубоко внутри нас, в нашем сознании и в нашем здравом смысле. Для того, чтобы распознать их и развить, чтобы использовать их в соответствии с нашими глубочайшими нуждами, мы должны мыслить по-иному, сдвинуть наши парадигмы на новый, более глубокий уровень – "изнутри-наружу".
Если мы искренне будем стараться понять и встроить эти принципы в нашу жизнь, то, я убежден, мы со все большей глубиной будем открывать для себя истину, заключенную в
словах Т.С Элиота:
Мы не должны останавливаться в своих поисках. И в конце их мы прибудем на то же место, с которого начали, и впервые познаем его по-настоящему.
]]>
ПРИНЦИПЫ РОСТА И ИЗМЕНЕНИЙ
Привлекательность Этики Личности, соблазнительность ее для многих, заключается в кажущейся возможности достижения с помощью быстрых и легких способов высокого уровня жизни, персональной эффективности и богатых, глубоких взаимоотношений с другими людьми, минуя естественный процесс работы и роста.
Это – символ, лишенный содержания. Это – инструкция "Как–быстро–стать–богатым", обещающая "достаток без усилий". Может даже показаться, что она срабатывает, но человек при этом на самом деле не изменяется.
Вот почему иногда мы ищем более короткий путь и надеемся получить желаемый результат, перескочив через несколько жизненно важных ступенек и сэкономив на этом время и силы.
Однако что же получается, когда мы пытаемся сократить естественный процесс нашего роста и развития? Представьте, что вы, будучи весьма средним игроком в теннис, решили поразить окружающих, выступая в соревнованиях с мастерами. К чему это приведет?
Что будет если вы сможете убедить своих друзей, что играете на фортепиано на уровне концертирующего исполнителя, в то время как в действительности ваше место среди начинающих?
Ответ очевиден. Просто невозможно нарушать, игнорировать, сокращать этот естественный процесс развития. Это противоречит природе, и попытка найти короткую дорогу к успеху приведет лишь к разочарованию.
Если в любой сфере деятельности я по десятибалльной шкале нахожусь на отметке "два" и хочу передвинуться на отметку "пять", то сначала надо сделать шаг к отметке три .
"Путешествие в тысячу миль начинается с первого шага", и в каждый момент может делаться только один шаг.
Если вы не покажете учителю, на каком уровне находитесь, – задавая вопросы или признаваясь в своем незнании, – вы никогда не научитесь расти. Долго притворяться нельзя, ведь все непременно откроется. Признание собственной необразованности часто является
первым шагом к образованию.
Чтобы отношения с женой, мужем, детьми, друзьями или коллегами были эффективными, мы должны учиться слушать. А это требует от нас эмоциональной силы.
Слушать – это значит быть терпеливым, открытым, иметь желание понять, то есть иметь свойства высоко развитого характера.
Помню, я и сам много лет назад нарушил этот принцип. Однажды, придя домой во время празднования трехлетней годовщины моей маленькой дочки, я увидел, как она забилась в угол гостиной, прижимая к себе все подаренные ей игрушки и не желая позволить
другим детям в них играть Первым, что мне бросилось в глаза, было то, что свидетелями этого проявления эгоизма оказались несколько родителей. Я был смущен, причем вдвойне, из-за того, что как раз в то время читал в университете курс, посвященный человеческим
отношениям. И я понимал, или, по крайней мере, чувствовал, чего от меня ожидают эти родители.
Атмосфера была накалена, – дети окружили мою маленькую дочь, протягивая к ней руки и прося поиграть с теми игрушками, которые сами только что подарили, а моя дочь решительно им в этом отказывала. Я сказал себе: "Разумеется, я должен научить дочь
делиться с другими! Умение делиться – одно из самых ценных наших достоинств!"
Для начала я попробовал просто попросить ее:
—Солнышко, пожалуйста, поделись со своими друзьями игрушками, которые они тебе подарили!
—Нет! – упрямо ответила она.
Мой второй метод заключался в обращении к здравому смыслу:
– Солнышко, если ты научишься делиться своими игрушками с ребятами, которые пришли к тебе в гости, то и они поделятся с тобой игрушками, когда ты придешь к ним!
И снова она без лишних раздумий отрезала:
- Нет!
Я начал приходить во все большее замешательство, ибо было очевидно, что я не имею влияния. Третьим методом, избранным мной, был подкуп. Я сказал очень тихо:
— Солнышко, если ты поделишься, я дам тебе что-то вкусненькое. Я дам тебе кусочек жевательной резинки.
— Я не хочу жвачку! – закричала она.
После этого я начал впадать в отчаяние. Для четвертой попытки я выбрал угрозы и запугивание:
— Если не поделишься, тебе здорово попадет!
— Ну и что! – выкрикнула она. – Это мои игрушки! Я не должна ни с кем делиться!
В итоге мне пришлось применить силу. Я просто взял у нее из рук часть игрушек и раздал их детям:
– Берите, ребята, играйте!
Возможно, моей дочке нужно было получить опыт обладания этими игрушками, прежде чем отдать их другим. (Ведь, в самом деле, как я могу отдать то, чем не владею?) Она нуждалась в том, чтобы я, как отец, имел более высокий уровень эмоциональной зрелости и
позволил ей получить этот опыт.
Однако в тот момент для меня больше значило мнение обо мне других родителей, а не рост и развитие моего ребенка и наших с ним взаимоотношений. Я просто изначально был уверен в собственной правоте: она должна была поделиться, а значит, была неправа, не делая этого.
Возможно, уровень моих ожиданий по отношению к малолетней дочери был слишком высоким просто потому, что по своей собственной шкале я сам был на нижнем уровне. Я оказался неспособен или не пожелал отдать ей терпение и понимание и ждал от нее, что она отдаст свои вещи. В попытке компенсировать недостаточную влиятельность, я занял силу у своего отцовского положения и авторитета и принудил дочь делать то, чего я от нее хотел.
Но, занимая силу, создаешь слабость. Слабость занимающего силы объясняется тем, что увеличивается его зависимость от внешних факторов. Становится слабей и тот, кто вынужден подчиниться, так как это сковывает рост, развитие независимого мышления и
внутренней дисциплины. И в конечном счете ослабевают сами взаимоотношения.
Сотрудничество уступает место страху, и оба человека становятся более эгоистичными и агрессивными.
Возможно, после попытки урезонить ее, я мог бы переключить внимание детей на какую-нибудь интересную игру, сняв таким образом со своего ребенка эмоциональное давление. Теперь я уже знаю, что как только дети обретают чувство собственности, они делятся своими игрушками совершенно естественно, свободно и спонтанно.
Возможно, чувство собственности должно приходить прежде, чем потребность делиться. Если мы хотим реально помочь нашим детям
расти, необходимо быть достаточно терпеливыми, чтобы позволить им испытать чувство собственности, и достаточно мудрыми, чтобы научить их дару давать, показывая это личным
примером.
]]>СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА
Великому древнеегипетскому астроному Птолемею земля представлялась центром Вселенной. Но Коперник произвел сдвиг парадигмы и одновременно вызвал огромное сопротивление и гонения на себя, провозгласив центром Вселенной Солнце. С этого момента внезапно все стало истолковываться иначе, чем прежде.
Ньютонова модель физики была парадигмой механики и по сей день остается основой современной инженерии. Однако она оказалась недостаточно полной, исчерпывающей.
Научный мир был революционизирован Эйнштейновской парадигмой теории относительности, отличавшейся значительно большими возможностями предсказания и объяснения.
До появления бактериологии большое количество матерей и новорожденных умирали при родах, и никто не мог понять причин этого. Во время военных действии больше людей погибало от незначительных ран и болезней, чем от тяжелых травм и ранений, полученных на поле сражения. Но стоило появиться бактериологии, как эта новая парадигма, позволяющая лучше понимать, что происходит в организме, сделала возможным значительное, потрясающее развитие медицины.
Современные Соединенные Штаты Америки есть плод сдвига парадигмы.
Традиционной, устоявшейся веками формой правления была монархия – божественное право королей. Но вот была создана новая парадигма – народное правление, осуществляемое народом и для народа. Так родилась конституционная демократия, высвободив невиданные энергию и талант людей и создав новый беспрецедентный в истории человечества уровень жизни, свободы и независимости.
Наши парадигмы, верные или неверные, являются источником наших установок и поведения, а в конечном счете – наших взаимоотношений с другими людьми.
Помню мини-сдвиг парадигмы, испытанный мной одним воскресным утром в Нью-Йоркском метро. Пассажиры спокойно сидели на своих местах – кто читал газету, кто о чем-то думал, кто, прикрыв глаза, отдыхал. Все вокруг было тихо и спокойно.
Вдруг в вагон вошел мужчина с детьми. Дети так громко кричали, так безобразничали, что атмосфера в вагоне немедленно поменялась.
Мужчина опустился на сиденье рядом со мной и прикрыл глаза, явно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Дети орали, носились взад-вперед, чем-то кидались, даже хватались за газеты пассажиров. Это было крайне возмутительно. Однако мужчина, сидевший рядом со мной, ничего не предпринимал.
Невозможно было удержаться от раздражения. Я не мог поверить, что можно быть настолько бесчувственным, чтобы позволять своим детям хулиганить, нисколько на это не реагировать и вести себя так, будто ничего не происходит. Нетрудно было заметить, что все пассажиры вагона испытывали такое же раздражение. Словом, в конце концов я повернулся к нему и сказал, как мне казалось, необычайно спокойно и сдержанно:
– Сэр, послушайте, ваши дети доставляют беспокойство стольким людям! Не могли бы вы призвать их к порядку?
Человек посмотрел на меня так, как будто только что очнулся от сна и не понимает, что происходит, и сказал тихо:
– Ах да, вы правы! Наверное, надо что-то сделать... Мы только что из больницы, где всего час назад умерла их мать. У меня путаются мысли, и, наверное, они тоже не в себе после всего этого.
Представляете, что я почувствовал в этот момент? Моя парадигма сдвинулась.
Внезапно я увидел все совсем иначе, и, увидев все иначе, я стал думать иначе, стал чувствовать иначе, вести себя иначе. Раздражения как не бывало. Теперь уже не было нужды контролировать ни своего отношения к этому человеку, ни своего поведения; мое сердце было преисполнено глубоким сочувствием к нему. Вырвались на свободу слова симпатии и сострадания:
– У вас только что скончалась жена? Ах, простите ради Бога! Как же это произошло?
Могу ли я чем-нибудь помочь?
В одно мгновение все совершенно переменилось.
Многие испытывают подобный значительный сдвиг в мышлении, если сталкиваются с ситуацией, таящей угрозу для жизни, когда сразу же видят свои приоритеты в другом свете или если им приходится выступать в новой для себя роли – в роли мужа или жены, родителя или деда, начальника или руководителя.
Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над Этикой Личности, чтобы изменить свои установки и поведение, и при этом даже близко не подойти к тому самому феномену перемен, который возникает сам собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи.
Становится очевидным, что для того, чтобы произвести относительно небольшие
перемены в жизни, мы можем заняться нашими установками и поведением. Если же необходимо значительное, качественное изменение, тогда придется поработать с нашими основными парадигмами.
Как говорил Торо5: "На тысячу обрывающих листья с дерева зла, есть лишь один, рубящий его под корень". Если мы прекратим обрывать листья – работать лишь над установками и поведением – и сразу примемся за корень – те парадигмы, откуда берут начало наши установки и поведение, – то этим как раз и добьемся качественных изменений в своей жизни.
]]>ПЕРВИЧНОЕ И ВТОРИЧНОЕ
Если я пытаюсь использовать стратегию и тактику влияния на людей, чтобы заставить других делать то, что я хочу, заставить лучше и с большим желанием работать, хорошо относиться ко мне и друг к другу, а мой собственный характер в это время вовсе не
безупречен, отличается двуличностью и неискренностью, то добиться долгосрочного успеха я не смогу. Мое двуличие породит недоверие, и что бы я ни делал, – даже если воспользуюсь так называемым методом добрых человеческих отношений, – все будет воспринято как манипуляция. А если нет веры или ее недостаточно, то, независимо от моего красноречия и добрых намерений, нет основы для прочного успеха.
В такой искусственной социальной системе, как школа, вы сможете добиться краткосрочного успеха, если научитесь манипулировать правилами, придуманными человеком, обучитесь "правилам игры".
В большинстве единичных или кратковременных человеческих взаимоотношений можно воспользоваться Этикой Личности для поддержания разговора и для того, чтобы произвести благоприятное впечатление на собеседника с помощью обаяния и находчивости или, сделав вид, что вас заинтересовало какое-то его увлечение. Можно применить быстродействующую технику, способную сработать в ситуациях непродолжительного общения. Однако при долгосрочных отношениях одни лишь второстепенные факторы не смогут служить долго. В конечном счете при отсутствии в характере глубинной целостности и органической силы реальная жизнь вытащит на поверхность истинные мотивы, и кратковременный успех сменится разрушением человеческих отношений.
Многим людям, преуспевшим в овладении вторичными составляющими успеха, недостает первичной значимости – позитивного в характере. Рано или поздно это проявится.
Это будет проявляться, в каждом случае долгосрочных отношений, с сослуживцем или супругом, приятелем или ребенком-подростком, переживающим кризис личности. Самое красноречивое в человеке, это его характер. Как сказал однажды Эмерсон4: "Вы так громко кричите в мои уши, что я не слышу, что вы говорите".
Разумеется, существуют и такие ситуации, когда человек, обладая силой характера, не
владеет навыками общения, что, безусловно, также влияет на качество взаимоотношений. Но этот фактор все же вторичен.
В конечном счете то, что мы собой представляем, оказывается куда более красноречивым, чем то, что мы говорим или делаем. Мы все это знаем. Есть люди, которым мы абсолютно доверяем, потому что знаем их характер. Красноречивы ли они, нет ли, владеют ли они техникой эффективного общения или не владеют, – мы все равно им верим и успешно работаем с ними.
По словам Уильяма Джорджа Джордана: "Каждый индивидуум наделен чудесной
силой – невидимой, неслышимой и неосознаваемой – влиять на других людей самой своей жизнью. Человек постоянно излучает свою сущность – то, каков он есть, а не то, каким он
хочет казаться".
]]>ЭТИКА ЛИЧНОСТИ И ЭТИКА ХАРАКТЕРА
Я начал понимать, что именно Этика Личности подсознательно явилась источником тактики, которую мы с Сандрой пытались использовать в отношении нашего сына.
Задумавшись более глубоко над различием между Этикой Личности и Этикой Характера, я понял, что мы с Сандрой получали социальное удовлетворение от хорошего поведения наших детей. Младший сын в этом смысле нам ничего не давал. Наше представление о самих себе и своей роли как добрых, заботливых родителей оказалось более весомым, чем наше представление о собственном сыне и, возможно, влияло на него. С нашей стороны было гораздо больше заботы о том, как мы видели эту проблему и как боролись с ней, нежели истинного беспокойства за судьбу своего ребенка.
Поэтому мы решили сконцентрировать свои усилия на самих себе – не на способах поведения, а на наших глубинных мотивах и на нашем восприятии собственного сына. Вместо того, чтобы пытаться изменить его, мы попытались взглянуть со стороны, – отделить себя от него, ощутить его личность, индивидуальность и достоинство.
Путем глубоких раздумий, влекомые верой и поддерживаемые молитвой, мы пришли к тому, что увидели в сыне самостоятельную, неповторимую личность. Мы увидели в нем бесконечные пласты возможностей, которые следовало реализовывать в соответствии с его собственным жизненным ритмом. Мы решили устраниться и прекратить волнения, дать его индивидуальности проявиться без нашего вмешательства. Свою естественную роль мы увидели в том, чтобы утверждать индивидуальность сына, радоваться за него и ценить его.
Стоило нам избавиться от давления прежних представлений о сыне и выработать в себе мотивы, основанные на ценностях, как у нас начали возникать новые чувства. Мы обнаружили, что теперь радуемся за сына, а не сравниваем его с другими, не судим его. Мы уже больше не пытались растить его по своему подобию или сравнивать его с социальными ожиданиями. Мы оставили попытки мягко, но целенаправленно лепить из него приемлемую социальную модель. Потому что теперь видели в нем полноценного в основе своей, вполне жизнеспособного человека. Мы прекратили защищать его от насмешек окружающих.
Приученный к опеке, сын поначалу испытывал немало трудностей. Он говорил об этом нам. Мы выслушивали его, однако совсем не обязательно на это реагировали. "Тебя не нужно защищать, – говорило наше молчаливое послание. – У тебя все в порядке".
Проходили недели и месяцы, и мало-помалу сын обретал уверенность в себе. Он начал развиваться в своем собственном жизненном ритме. Он стал делать выдающиеся по социальным стандартам успехи – в учебе, в общении, в спорте, – продвигаться вперед быстрыми темпами, значительно быстрее, чем требовал естественный, так сказать, процесс развития. Шли годы, сына выбирали на руководящие посты в различные студенческие организации, он стал чемпионом штата по атлетике, приносил домой только отличные отметки. Он вырос обаятельным, открытым парнем, доброжелательно относящимся ко всем окружающим.
Мы с Сандрой считаем, что впечатляющие достижения нашего сына в большей степени явились следствием его чувств по отношению к самому себе и его восприятия самого себя, а не просто откликом на социальные требования окружающего мира. Этот случай преподнес нам с Сандрой поразительный урок, весьма полезный как для воспитания других наших детей, так и для применения в иных жизненных ситуациях. Он привел нас к основанному на личном опыте осознанию принципиального различия между Этикой Личности и Этикой Характера. Наше убеждение хорошо выражено в словах Псалмопевца: "Ищите в сердце своем с усердием, ибо из него вытекают реки жизни".
]]>"Семь Навыков" Стивена Кови – это учебник для тех, кто хочет быть эффективным. Я буду давать отрывки из этой книги.
Теория, предлагаемая этой книгой, органично связана с жизнью. Вы можете, поняв глубину и жизненность выводов Стивена Кови, постараться применить 7 навыков на практике – и получить поразительные результаты. Вы научитесь эффективно взаимодействовать с людьми: с начальником, с подчиненными, с коллегой, с мужем или женой, с детьми и друзьями. Но самое главное – вы научитесь эффективно управлять самими собой.
ВСЕ, ЧТО ЕСТЬ В ЭТОМ МИРЕ
ВЫДАЮЩЕГОСЯ, НЕПРЕМЕННО
ПРОИСТЕКАЕТ ОТ ПРАВИЛЬНОГО ОБРАЗА
ЖИЗНИ.
ДЭВИД СТАРР ДЖОРДАН
За более чем двадцатипятилетний период работы с представителями бизнеса и
научного мира, а также с теми, кто интересуется проблемами семьи и брака, я встретился с большим количеством людей, которые, по внешним признакам, достигли огромного успеха, но в то же время постоянно испытывали сильную потребность в обретении внутреннего равновесия, в повышении персональной эффективности и развитии здоровых отношений с другими людьми.
Пару лет назад мы с моей женой Сандрой столкнулись с подобной проблемой. У
одного из наших сыновей никак не ладилось со школой. Он был хроническим отстающим; не
понимал даже условий задачи, не говоря уже о решении. В социальном плане он был
незрелым, вечно стеснялся разговаривать даже с близкими. Он был физически слабым,
низкорослым, щуплым, с плохо скоординированными движениями, например, он взмахивал
бейсбольной битой еще до того, как мяч оказывался в воздухе. Вызывал насмешки
окружающих.
Мы с Сандрой были преисполнены желанием помочь мальчику. Мы чувствовали, что
достижение успеха, важное в любой сфере жизни, приобретает особое значение при вы-
полнении нами нашей родительской роли. Поэтому мы принялись работать над своими
установками и поведением в отношении его, одновременно пытаясь повлиять и на его
поведение. Мы стремились подзарядить его психологически, используя технику позитивного
мышления:
– Давай-давай, сынок! Ты можешь сделать это! Мы знаем, что ты можешь! Возьмись за
биту чуть-чуть повыше и смотри на мяч. Не замахивайся, пока он не подлетит поближе.
И если у сына получалось чуточку лучше, мы что есть силы подбадривали его:
– Вот молодец, сынок, так и продолжай!
Если кто-то смеялся над ним, мы набрасывались на насмешника:
– Оставьте его в покое! Не мешайте! Он ведь только учится!
При этом наш сын заливался слезами и кричал, что у него никогда ничего не получится
и что он терпеть не может этот бейсбол.
Как мы ни старались, наши усилия ни к чему не приводили. И мы видели, насколько
болезненно это сказывается на самолюбии ребенка. Мы пытались подбадривать его,
помогать ему, вселять в него уверенность, однако после многократных фиаско мы решили
взглянуть на всю ситуацию под другим углом.
В ту пору я проводил большую работу по "развитию руководства”. В частности, мне приходилось каждые два месяца готовить
презентации на тему о коммуникации и восприятии для участников программы развития
административного персонала IВМ.
Проводя необходимые исследования и готовя соответствующие материалы, я
чрезвычайно заинтересовался тем, как формируется восприятие, как оно воздействует на
наши взгляды и как наши взгляды воздействуют на наше поведение. Это привело меня к
изучению теории вероятности и самореализующихся предсказаний, или "эффекта
Пигмалиона", а также к осознанию того, насколько глубоко коренится в нас наше
восприятие. Я понял, что мы должны внимательно смотреть не только на мир вокруг нас, но
еще и на "призму", сквозь которую смотрим, и что сама эта "призма" определяет наше
восприятие мира.
Беседуя с Сандрой о тех концепциях, которым я обучал сотрудников IВМ, мы
постепенно осознали, что все, чем мы стремились помочь нашему сыну, не гармонировало с
тем, как мы на самом деле воспринимали, видели его. Когда мы честно признались себе в
наших глубоко скрытых чувствах, мы осознали, что на самом деле в глубине души мы
воспринимали нашего сына как "отсталого" ребенка с неадекватным развитием. Поэтому,
сколько бы мы ни трудились над своими установками и поведением, что бы ни делали и что
бы мы ни говорили, наши действия оставались малоэффективными, так как он неизменно
читал в них: "Ты не способен на это. Ты нуждаешься в помощи".
Мы начали понимать, что если мы хотим что-либо изменить, то начинать изменение
надо с себя. И для того, чтобы изменить себя эффективно, мы прежде всего должны
поменять свое восприятие.
]]>