ПРОБЛЕМЫ П (ПРОДУКТА) — ВОЗМОЖНОСТИ ИП (ИСТОЧНИКА ПРОДУКТА)
Описанный выше эпизод показал мне другую мощную парадигму взаимозависимости, имеющую отношение к нашему видению проблем. Несколько месяцев подряд я жил, стараясь уйти от проблемы, рассматривая ее как камень преткновения и отчаянно желая, чтобы она как-нибудь «рассосалась». Но получилось, что проблема помогла нам построить новые, прочные отношения и продолжить работу в качестве сильной, взаимодополняющей команды.
Отсюда вывод: во взаимозависимой ситуации всякая проблема П создает условия для ИП — предоставляет нам шанс пополнить счет в Банке Эмоций, что, в свою очередь, существенно влияет на увеличение продукта.
Если родители усматривают в проблемах своих детей не тяжкое бремя, источник отрицательных эмоций, а новый шанс, это радикально меняет их отношения с детьми. Родители стремятся понять своих детей и оказать им поддержку. Если ребенок подходит к ним с проблемой, в голове у них вместо мысли: «Ох нет! Только не это!» — вспыхивает другая, более оптимистичная: «Вот еще одна возможность для меня помочь моему ребенку, сделать вклад в наши отношения». От трансакции (то есть соглашения, или сделки) они переходят к трансформации (коренному преобразованию). А если дети чувствуют, что мать и отец придают огромное значение им самим и их проблемам, видят в них личностей, это способствует развитию тесных связей между ними и родителями.
Это справедливо и для деловых отношений. Одна сеть универмагов благодаря такой парадигме приобрела значительный кредит доверия у своих покупателей. С какой бы, пусть самой маленькой проблемой покупатель ни переступал порог магазина, продавцы усматривают в этом счастливую возможность установить более тесные отношения с ним. Они всегда дружелюбны, бодры и готовы сделать все, чтобы покупатель был доволен. Они так вежливы и уважительны, так рады услужить, что большинство покупателей больше и не думает о том, чтобы обратиться в другой магазин.
Признав, что баланс П/ИП — важное условие эффективности во взаимосвязанном мире, мы усматриваем в каждой из наших проблем возможность повысить ИП (способность к производству).
НАВЫКИ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
Усвоив парадигму Банка Эмоций, мы вплотную приблизились к пониманию навыков коллективной победы — успешного взаимодействия с другими людьми. Теперь нам ясно, каким образом эти навыки взаимодействуют, способствуя созданию эффективной взаимозависимости.
Кроме того, мы убеждаемся на более высоком уровне, что эффективная взаимозависимость может быть достигнута только подлинно независимыми людьми. Невозможно достичь коллективной победы, ведя переговоры в духе «Выигрыш/Выигрыш» или «слушая-сопереживая», или благодаря творческому подходу к решению проблем, сосредоточившись на персоне (имидже) и подрывая самые основы характера.
Теперь сконцентрируем внимание на каждом из навыков коллективной победы.
ПРОДОЛЖЕНИЕ СЛЕДУЕТ
]]>
КОЛЛЕКТИВНАЯ ПОБЕДА.
ПАРАДИГМЫ ВЗАИМОЗАВИСИМОСТИ
«Нет дружбы без доверия, а доверия — без постоянства». Сэмюел Джонсон.
Прежде чем отправиться в страну Коллективной Победы, вспомним, что эффективная взаимозависимость может быть построена только на фундаменте подлинной независимости. Личная победа предшествует коллективной. Сначала — алгебра, потом — дифференциальное исчисление.
Оглядываясь на пройденный путь с целью установления, где мы находимся сейчас и куда отправимся дальше, мы ясно видим, что и не могло быть другого пути. Нельзя было пойти другой дорогой, срезать угол или спрыгнуть сюда с парашютом. Ландшафт усыпан останками распавшихся связей тех, кто пытались «впрыгнуть» в эффективные взаимоотношения, минуя духовную зрелость, не имея силы характера сохранить их.
Выход только один: самостоятельно проделать весь путь от начала до конца. Нельзя преуспеть в отношениях с другими людьми, не преуспев — пусть даже дорогой ценой — в отношениях с самим собой.
СЧЕТ В БАНКЕ ЭМОЦИЙ
Все мы знаем, что такое денежный счет в банке. Мы делаем взносы и создаем резерв, из которого можем по необходимости черпать средства. Счет в Банке Эмоций — это объем доверия, чувство безопасности в отношениях с другим человеком.
Когда я делаю вклад в наш с вами общий счет в Банке Эмоций — отношусь к вам честно и с уважением, выполняю обязательства, — я создаю резерв. Ваше доверие ко мне увеличивается; я могу рассчитывать на него в случае необходимости. Если даже я допущу ошибку, эмоциональный резерв будет мне поддержкой. Мне не всегда удастся четко сформулировать свои мысли — но вы меня поймете. Не станете цепляться к словам. Когда эмоциональный счет доверия велик, общение становится легким, непринужденным, эффективным.
Но если я отношусь к вам грубо, неуважительно, обрываю на полуслове, раздражаюсь по пустякам, не считаюсь с вашим мнением, критикую, злоупотребляю вашим доверием, угрожаю вам или начинаю играть роль маленького оловянного божка, счет в Банке Эмоций постепенно иссякает. Уровень доверия становится очень низким. Велико ли пространство для маневра?
Оно попросту отсутствует. Я шагаю по минному полю. Приходится на каждом шагу соблюдать осторожность, взвешивать всякое слово. Это — опасная страна постоянной напряженности и обмена дипломатическими нотами. Нужно заботиться о тылах, заводить интриги. Так существует множество коллективов, в том числе семей. Неисчислимое множество браков.
Если резерв доверия не пополняется за счет новых вкладов, брак обречен. Вместо мгновенного и полного понимания — попытки хоть как-то приспособиться, когда двое начинают вести независимый образ жизни на основе «невмешательства во внутренние дела» и терпимости. Рано или поздно это приводит к вражде и необходимости обороны. Установка на «борьбу или бегство» ведет к бесконечным словесным баталиям, хлопанью дверями, бойкоту, эмоциональной отчужденности и жалости к себе. Кончается холодной войной, когда брак держится детьми, сексом либо заботой о своем «имидже». Или открытыми военными действиями — судом, где можно годами вести изнурительную тяжбу, желчно перечисляя прегрешения и пороки бывшего супруга.
И это — самые интимные, потенциально самые яркие, радостные и продуктивные отношения, какие только возможны между людьми!
Самые постоянные человеческие отношения — такие, как брак, — требуют постоянных вкладов. Непрекращающиеся ожидания приводят к тому, что наш счет в Банке Эмоций уменьшается. Если вы неожиданно столкнетесь на улице с бывшим однокурсником, которого не видели много лет, вам не составит труда возобновить отношения с той точки, где они когда-то прервались: первоначальный вклад был попросту заморожен, но остался неприкосновенным. Но взаимодействие на постоянной основе требует регулярного пополнения. Случается и автоматическое изъятие средств вследствие перемен к худшему в повседневном общении и восприятии вас близкими, о которых вы даже не подозреваете. Это особенно часто происходит, если в доме есть подростки.
Предположим, у вас растет сын и вы привыкли обращаться к нему так: «Уберись в комнате! Застегни рубашку! Выключи радио! Иди, подстригись! И не забудь вынести мусор!» Через какое-то время расход значительно превысит приход.
Теперь представьте, что вашему сыну предстоит принять важное решение, от которого будет зависеть вся его дальнейшая жизнь. Но уровень доверия так низок, а характер общения так неудовлетворителен, что он ни за что не обратится к вам за советом. Возможно, вы обладаете достаточной мудростью, знаниями, жизненным опытом, чтобы ему помочь, но поскольку ваш счет иссяк, он примет решение под влиянием момента — а это чревато отрицательными последствиями.
Чтобы одержать победу в этих тонких делах, требуется положительное сальдо. Как же его добиться? Что произойдет, если вы станете делать новые взносы? Воспользуетесь каким-нибудь предлогом, чтобы оказать сыну маленькую услугу: принести домой журнал о катании на скейтборде, если он этим увлекается, или подойдете, когда он корпит над сочинением, и предложите свою помощь. Пригласите его в кино или кафе-мороженое. Возможно, вначале ваш самый крупный вклад сведется к умению слушать — без критики, без нотаций или ссылок на вашу собственную биографию. Вы просто выслушаете его и постараетесь понять. Дадите ему почувствовать вашу заботу и то, что вы видите в нем личность.
Возможно, он не сразу откликнется. Даже проникнется подозрением: что это отец замышляет? Что нужно матери на этот раз? Но если вы проявите последовательность, отдача неминуема. Ваш банковский счет снова начнет расти.
Запомните: пожарные меры — не более чем мираж. Строительство и «ремонт» отношений требуют времени. Если вам недостанет терпения дождаться отклика и вы обвините сына в неблагодарности, это будет катастрофической ошибкой: вы сведете на нет все, чего успели добиться. «После всего, что мы для тебя сделали, после стольких жертв — как ты можешь быть таким неблагодарным? Мы лезем вон из кожи, чтобы тебе было хорошо, а ты... Уму непостижимо!»
Быть терпеливым — очень трудно. Чтобы проявить проактивный подход, сосредоточиться на Круге Влияния, заботливо пестовать ростки, а не «вырывать цветы с корнем, чтобы убедиться, что с корнями все в порядке», требуется огромная сила воли.
И все-таки легких путей не существует. Строительство и текущий ремонт человеческих отношений — долгосрочное капиталовложение.
]]>
Менеджер, осуществляющий сознательное делегирование, делает упор на РЕЗУЛЬТАТЫ, а не МЕТОДЫ. Он предоставляет исполнителю право самому выбрать, какими методами и в какой последовательности выполнять работу, и возлагает на него ответственность за результаты. Вначале на это уходит очень много времени, но оно не расходуется, а инвестируется. С помощью сознательного делегирования вы смещаете точку опоры рычага.
Сознательное делегирование подразумевает четкое взаимопонимание и плодотворное сотрудничество по следующим пяти параметрам:
КОНЕЧНЫЙ РЕЗУЛЬТАТ
Добивайтесь четкого, недвусмысленного понимания того, ЧТО именно нужно сделать и НА ЧЕМ заострить внимание, а не того, КАК выполнить работу. Важны результаты, а не методы. Не жалейте на это времени. Будьте терпеливы. Вызовите зрительный образ продукта. Подробно опишите его подчиненному — пусть он также его "увидит". Дайте четкие качественные характеристики продукта и установите срок исполнения.
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ И ОГРАНИЧЕНИЯ
Четко обозначьте территорию, в пределах которой исполнитель должен действовать. Запретов должно быть как можно меньше, но ни одно из действительно важных ограничений не должно быть упущено из виду. Вы же не хотите, чтобы работник возомнил, будто ему "все позволено"? Иначе потом придется долго расхлебывать последствия. Это требование сковывает инициативу, отсылает людей обратно к парадигме слепого подчинения: "Вы просто скажите, что и как делать, а я сделаю".
Если вы четко представляете себе будущее данной отрасли (профессии), поделитесь своими представлениями с подчиненными. Будьте правдивы и откровенны: пусть знают, где их ждут зыбучие пески и дикие звери. Не стоит каждый день изобретать велосипед. Пусть люди учатся на ваших ошибках и ошибках других людей. Обрисуйте возможные неудачи: пусть знают, чего делать НЕЛЬЗЯ, — но не говорите, что НУЖНО делать: пусть несут ответственность и делают все, что сочтут целесообразным — в допустимых пределах.
РЕСУРСЫ
Познакомьте подчиненных с человеческими, финансовыми, технологическими и организационными ресурсами, которыми он может воспользоваться ради достижения результата.
КОНТРОЛЬ
Установите критерии оценки будущих результатов и конкретные сроки отчетности за каждый этап деятельности.
ПОСЛЕДСТВИЯ. СИСТЕМА ПООЩРЕНИЙ И НАКАЗАНИЙ
Объясните, каковы будут последствия — хорошие и плохие — в случае положительной или отрицательной оценки промежуточных результатов. Сюда войдут такие вещи, как премия, моральное поощрение, перевод на более престижную работу, а также естественные последствия, связанные с общими задачами коллектива в целом.
Доверие — высшая форма человеческой мотивации. Оно будит в человеке все самое лучшее, однако требует времени и терпения и не отменяет необходимости обучать и воспитывать, чтобы компетенция и профессионализм соответствовали уровню доверия.
Я убежден: если основанная на доверии передача полномочий совершается правильно, обе стороны только выигрывают: за гораздо меньший промежуток времени делают гораздо больше работы. Хороша та семья, в который каждый отвечает за свой участок работы и занят выполнением домашних обязанностей примерно час в день. Но такой порядок предполагает внутреннюю настроенность на самостоятельную организацию работы, а не на ее механическое выполнение. В центре внимания — эффективность, а не продуктивность.
Конечно, вы уберетесь в комнате лучше, чем ребенок, но ваша цель — сделать так, чтобы он сам выполнял эту работу. На это потребуется время. Придется уделить внимание обучению и воспитанию. Но в долгосрочной перспективе эти затраты многократно окупятся.
Такой подход ведет к принципиально новой парадигме делегирования и, в конечном итоге, к переменам в отношениях. Тот, кому оказано доверие, становится собственным начальником; им руководят совесть, сознательное отношение к делу и стремление добиться высоких результатов. Доверие высвобождает творческую энергию, которая и впредь будет направлена на достижение гармонии между этими результатами и верными принципами.
Принципы, лежащие в основе доверия, абсолютно верны и универсальны, то есть годятся для любого индивида и любой ситуации. Имея дело с недостаточно созревшими для подобных отношений людьми, вы ставите перед ними менее ответственные задачи и задаете больше ограничений, подробнее останавливаетесь на ресурсах, чаще организуете проверку, тщательнее разрабатываете систему поощрений. С более зрелыми индивидами ставите более сложные задачи, сводите запреты к минимуму, реже проверяете и осуществляете менее вещественное, но более престижное стимулирование.
Эффективное делегирование — вернейший показатель эффективного менеджмента, потому, что оно лежит в основе как личного, так и коллективного совершенствования.
]]>
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Все, что мы делаем, в огромной степени удается благодаря делегированию — передаче сделанного куска работы дальше: времени или другим людям. В первом случае мы говорим о продуктивности, а во-втором — об эффективности.
Многие отказываются передавать свою работу другим, потому что считают: на это уйдет слишком много времени и сил, они гораздо быстрее и лучше справятся сами. Но эффективное делегирование — высший вид эффективной человеческой деятельности.
"Передавая полномочия" другим квалифицированным работникам, вы получаете возможность посвятить свое время и энергию новым, требующим высокой квалификации, занятиям. Делегирование, то есть разделение труда, — необходимое условие прогресса, как для индивида, так и для общности. Часто приводят высказывание покойного Дж.К.Пенни: мол, самым мудрым из когда-либо принятых им решений было "выпустить работу из рук", как только он понял, что уже сделал то, с чем мог справиться в одиночку. Этот давным-давно сделанный вывод стал крупным вкладом в дело развития и совершенствования сотен предприятий и тысяч людей.
Поскольку делегирование затрагивает других людей, его можно назвать КОЛЛЕКТИВНОЙ ПОБЕДОЙ и включить в сферу действия Навыка 4. Но так как в данный момент речь идет о принципах самоорганизации, а способность делегировать — это главное различие между социальными ролями менеджера и непосредственного исполнителя, я хотел бы рассмотреть это явление с точки зрения индивидуальных умений по части менеджмента.
Исполнитель производит необходимую работу, направленную на получение конечного результата — "золотых яиц". Моющие посуду отец или мать; архитектор, лично выполняющий чертеж; секретарь, отстукивающий на машинке деловое письмо,— это все исполнители.
Но если человек составляет план работ и распределяет обязанности, он становится менеджером во взаимозависимой ситуации. И когда отец или мать возлагают на детей обязанность мыть посуду, они — менеджеры. Архитектор, возглавляющий коллектив проектировщиков, — менеджер. Секретарь, осуществляющий руководство другими секретарями и младшим персоналом, — тоже менеджер.
Исполнитель может затратить час времени и без ущерба для продуктивности произвести единицу продукции.
А с другой стороны, менеджер может затратить тот же час — и произвести десять, пятьдесят или сто единиц продукции — благодаря эффективному делегированию.
Менеджер существенно смещает точку опоры рычага в сторону продукта. Разделение труда — ключ к эффективному управлению.
КОМАНДНОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
Есть два способа делегировать полномочия: командный и сознательный (основанный на доверии).
В первом случае вы отдаете приказы: "Иди туда, принеси то, сделай это и доложи, когда будет сделано". Большинство исполнителей прочно усвоили парадигму слепого подчинения. Помните рубщиков с мачете в джунглях? Они — исполнители в чистом виде: засучили рукава — и пошла работа. Если такому работнику случается занять должность контролера или менеджера, он продолжает вести себя как типичный исполнитель, не имеющий представления о том, что значит — передать дело для завершения другому работнику. Его интересуют МЕТОДЫ выполнения работы — и он абсолютно не способен отвечать за РЕЗУЛЬТАТЫ.
* * *
В свое время и мне довелось ощутить себя менеджером с психологией исполнителя. Мы всей семьей отправились кататься на водных лыжах. Мой сын, отличный спортсмен, скользил по воде, а я управлял моторкой. Сандре я вручил фотоаппарат и предложил отщелкать несколько кадров.
Сначала я попросил ее тщательно выбирать подходящий момент, потому что у нас осталось мало пленки. Потом спохватился: она не привыкла к этой новой камере, значит, нужно объяснить поточнее. Я посоветовал ей дождаться, пока солнце не окажется впереди лодки, а наш сын не перепрыгнет кильватер или сделает сальто.
Но чем больше я думал о дефиците пленки и неопытности жены, тем больше нервничал. Наконец я сказал: "Слушай, Сандра, давай так: ты просто нажмешь на кнопку по моему сигналу. О'кей?" Следующие несколько минут я то и дело орал: "Снимай! Снимай! Не снимай! Ни в коем случае!" У меня было такое чувство, словно, если я не буду направлять каждое ее движение, ничего не выйдет.
Это был типичный случай командного делегирования. Многие всю жизнь ведут себя подобным образом. Много ли от этого проку? И насколько широк круг работников, которых они могут направлять и контролировать в единицу времени?
Существует гораздо более эффективный способ делегирования, берущий в расчет четыре уникальных человеческих особенности: способность к самоанализу, воображение, совесть и независимую волю.
]]>ПРИНЦИПЫ САМООРГАНИЗАЦИИ
«Наиважнейшие вещи не должны зависеть от наименее важных». Гете.
Прервите ненадолго чтение и попробуйте письменно дать краткие ответы на следующие два вопроса. Они пригодятся вам при овладении Навыком 3.
Вопрос 1. Что — одно-единственное — вы могли бы сделать такого, чего не делаете сейчас, но что, если делать это систематически, весьма существенным и положительным образом повлияло бы на вашу личную жизнь?
Вопрос 2. Какое действие, предпринятое вами в деловой сфере, даст такой же результат?
Мы еще вернемся к этим вопросам.
* * *
Навык 3 — это ваше личное достижение, практическое применение Навыков 1 и 2. Смысл Навыка 1 заключается в следующем: «Вы — творец, вы несете ответственность». Он держится на четырех уникальных способностях человека: ВООБРАЖЕНИИ, СОВЕСТИ, НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛЕ и САМОСОЗНАНИИ, или СПОСОБНОСТИ К САМОАНАЛИЗУ. Вы всегда вправе сказать: «В детстве и юности для меня написали неправильную программу. Меня не устраивает этот, оказавшийся неэффективным, сценарий. Я хочу и могу изменить себя».
Навык 2 — первое, или мысленное, творение. В его основе лежат ВООБРАЖЕНИЕ — способность предвидеть, разглядеть потенциальные возможности, создать в уме образ того, чего не видят глаза — и СОВЕСТЬ: способность осознать себя как уникальную личность и установить морально-этические границы, в пределах которых мы можем добиться наивысших результатов. Благодаря совести мы находимся в постоянном контакте с высшими моральными ценностями.
Навык 3 — второе, физическое творение. Здесь мы имеем дело с осуществлением, реализацией замысла. Навык 3 — естественное следствие Навыков 1 и 2, применение на практике НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ, кропотливая — день за днем, минута за минутой — работа.
Навыки 1 и 2 играют первостепенную роль в создании предпосылок для Навыка 3. Невозможно глубоко усвоить ориентацию на принципы, если прежде не уяснить и не развить свойственную человеку от рождения проактивность, не осознать свою жизненную философию, не овладеть механизмом смены парадигм и приведения своих представлений о мире в соответствие с принципами. И еще: нельзя построить жизнь на принципиальной основе без того, чтобы наглядно представить себе и сосредоточиться на решении уникальных задач, которые под силу только вам — и никому больше.
Зато, если эти предпосылки налицо, можно постепенно переориентировать свою жизнь на принципы — день за днем, миг за мигом применяя на практике Навык 3 — эффективной самоорганизации.
Не забудьте: менеджмент (управление) коренным образом отличается от руководства. Руководство — это высокопродуктивная деятельность правого полушария головного мозга. В нем больше от искусства; оно опирается на философию.
Вырабатывая стратегию внутреннего руководства, мы имеем дело с высокими материями, «вечными» вопросами бытия.
После того, как вы задали себе эти вопросы и ответили на них, встает задача — эффективно управлять собой, чтобы построить жизнь в соответствии с этими ответами. Степень этой эффективности не играет абсолютно никакой роли, если вы находитесь «не в тех джунглях». Зато, стоит очутиться «в тех», как она приобретает важное значение. Высокое качество управления (и самоуправления) определяет качество и даже само существование второго творения. Менеджмент — это умение «разложить по полочкам», трезвый анализ, строгая последовательность конкретных мер — все то, что относится к «привязанной ко времени» деятельности левого полушария головного мозга. Моя формула личной эффективности звучит так: «Управляй слева, руководи справа».
МОГУЩЕСТВО НЕЗАВИСИМОЙ ВОЛИ
Наряду со способностью к самоанализу, воображением и совестью, исключительно важен четвертый уникальный человеческий дар — независимая воля. Это она делает возможным эффективное самоуправление. С ней связана способность человека принимать решения, делать выбор и действовать в соответствии с этим выбором. Именно ДЕЙСТВОВАТЬ, а не служить ОБЪЕКТОМ ДЕЙСТВИЯ.
Проактивно следовать программе, которую мы составили, пользуясь первыми тремя способностями.
Поразительная вещь — человеческая воля! Раз за разом, она торжествует над невообразимыми трудностями! Многочисленные хелен келлер* этого мира дают все новые свидетельства высочайшей ценности и всемогущества независимой воли.
Рассматривая это свойство с точки зрения эффективного самоуправления, мы убеждаемся, что, как правило, устойчивый успех достигается не за счет отчаянного («повеситься на шнурках») однократного («сейчас или никогда!») рывка или подвига, а в результате каждодневного принятия решений и их выполнения.
О степени развития независимой воли можно судить по тому, насколько мы последовательны в повседневной жизни. Последовательность, или постоянство, — одно из ценнейших качеств. Оно включает в себя способность брать на себя и выполнять обязательства, воплощать обещанное в поступки. Оно — наша честь, важнейшая составляющая Этики Характера, квинтэссенция проактивного развития.
Успешно организовать свою жизнь — значит подчинить второстепенное главному. Выделить главное — то есть, определить приоритеты — и есть основная задача руководителя. А дело менеджера — разработать алгоритм, установить очередность действий с учетом этих приоритетов. Менеджмент — это, прежде всего, дисциплина исполнения.
Слово «дисциплина» происходит от корня «disciple» — ученик, последователь, приверженец какой-либо идеи или (и) человека, олицетворяющего собой эту идею.
Другими словами, если вы умеете управлять собой, дисциплина приходит изнутри, она — проявление независимой воли. Вы — рьяный поборник своих, глубоко укоренившихся ценностей и их источника. И у вас достаточно силы воли, чтобы подчинить этим ценностям порывы и настроения.
Один из моих любимых очерков — «Общий признак успеха» Э.М.Грея. Грей посвятил жизнь поиску одного общего признака, присущего всем людям, добившимся наибольшего жизненного успеха.
Оказалось, что это не трудолюбие, не удача, не «связи» — хотя все эти факторы также имеют немаловажное значение. Единственный признак, который оказался общим для всех рассматриваемых случаев, выражает самую суть Навыка 3: это — умение правильно определить приоритеты.
«Так называемый баловень судьбы,— замечает Э.М.Грей,— обладает навыком делать такие вещи, к которым неудачник испытывает отвращение. Это не значит, что «счастливчику» нравится делать эти вещи, — просто его вкусы подчинены достижению цели».
Чтобы такое подчинение стало возможным, необходимо чувство цели, миссии, четких, в духе Навыка 2, направления и системы ценностей, пылающего в сердце «Да!» — наделяющего нас силой сказать «нет» всему остальному. А еще необходима сила воли, способность делать то, что не хочется, — опираясь на верные принципы, а не действуя под влиянием момента. То есть, верность себе самому, своему первому творению.
]]>
Если мы ясно понимаем, что деятельность Квадрата II является сердцем эффективного персонального управления – как раз тем, что "необходимо делать сначала", то как нам организовать себя и действовать в гармонии с этим пониманием?
Первое поколение управления временем не знакомо с концепцией приоритетности. Оно предлагает записки и списки дел, "подлежащих выполнению", откуда мы можем вычеркивать сделанное, каждый раз испытывая временное чувство удовлетворения. Однако, никакой приоритезации дел, обозначенных в списке, первым поколением не предусматривается.
Кроме того, не существует корреляции между тем, что в списке, и нашими основными жизненными ценностями и целями. Мы просто реагируем на все, что проникает в наше сознание и требует какого-то действия.
Многие управляют собой, исходя из этой парадигмы первого поколения. Никаких неудобств, никаких усилий, одно удовольствие: плыви себе по течению. Порядок и правила, привнесенные извне, создают у людей впечатление, будто они не отвечают за результат.
Приверженцы парадигмы первого поколения, по определению, не являются людьми эффективными. Они производят очень мало, и стиль их жизни не способствует развитию их ресурсов и средств (РС), необходимых для достижения более высоких результатов (Р).
Бомбардируемые внешними силами, такие люди часто проявляют себя ненадежными и безответственными. Для них характерны недостаток самоконтроля и слабое чувство собственного достоинства.
Приверженцы второго поколения управления временем отличаются несколько большим самоконтролем. Они составляют планы и графики на будущее и в целом выглядят более ответственными, поскольку им удается делать все своевременно.
Однако дела, которые они намечают, тоже не содержат приоритетов или осознанной связи с глубинными ценностями и целями. Такие люди имеют мало значительных достижений и склонны излишне ориентироваться на графики.
Приверженцы третьего поколения делают значительный шаг вперед. Они проясняют свои ценности и устанавливают цели. Они планируют каждый свой день и определяют приоритеты.
срочном – на "сейчас". Хотя третье поколение и обеспечивает с помощью приоритетов упорядоченность действий, оно не задается вопросом, насколько вообще важны и нужны эти действия, – оно не рассматривает действие в контексте принципов, личной миссии, ролей и целей.
Кроме того, третье поколение не обеспечивает баланса в управлении ролями. Ему не хватает реалистичности, оно создает тенденцию к перегруженности дня планами, что приводит к разочарованию и периодически возникающему желанию отказаться от намеченного и найти убежище в Квадрате IV. А идея производительности – сама цель управления временем – имеет тенденцию скорее создавать напряжение в отношениях, чем развивать их.
Хотя каждое из трех поколений признавало ценность тех или иных инструментов управления, ни одно из них не создало такого инструмента, который бы побудил человека принять стиль жизни, основанный на принципах и Квадрате II. Записные книжки и списки "дел", относящиеся к первому поколению, дают нам возможность всего лишь зафиксировать свои мысли, чтобы не забыть о них. Календари и деловые еженедельники из второго
поколения дают возможность записать наши дела на будущее, чтобы мы смогли оказаться там, где договорено, и в нужное время.
Даже третье поколение с его большим разнообразием средств планирования прежде всего сосредоточено на том, чтобы помочь людям определить приоритеты и спланировать свои дела, относящиеся к Квадратам I и III.
Каждое поколение строится на основах, созданных предыдущими поколениями. Точно так же сильные стороны и некоторые инструменты каждого из первых трех поколений управления временем обеспечивают строительный материал для четвертого поколения. Но при этом добавляется потребность в новом измерении, в новой парадигме и способе ее реализации, которые помогут нам продвинуться в Квадрат II, поставить в центр своей жизни принципы и научиться делать то, что действительно является важным.
]]>Для начала единственным ресурсом, из которого можно перенести время в Квадрат II, являются Квадраты III и IV. Вы не можете игнорировать срочные и важные дела Квадрата I, хотя он и будет сокращаться в размерах, поскольку вы будете больше времени уделять предупредительным и подготовительным действиям Квадрата II.
Для работы над Квадратом II вы должны быть проактивным, так как на вас оказывают действие Квадраты I и III. Чтобы сказать "да" важным приоритетам Квадрата II, нужно научиться говорить "нет" другим, порой даже срочным, делам.
Некоторое время назад моей жене предложили стать председателем одного общественного комитета. В тот момент она была занята большим количеством очень важных дел и, честно говоря, это предложение было ей не ко времени. Но отказаться было неудобно, и в результате она приняла предложение.
Потом жена позвонила одной из своих близких подруг, чтобы попросить ее принять участие в работе своего комитета. Подруга терпеливо выслушала ее речь, после чего сказала:
– Сандра, похоже, это действительно замечательное и стоящее дело. Я очень признательна тебе за твое приглашение. Это для меня большая честь. По целому ряду причин я не смогу в этом поучаствовать, но мне хочется, чтобы ты знала, насколько я
благодарна тебе за твое предложение.
Сандра была готова к чему угодно, кроме такого изящного "нет". Она повернулась ко мне и со вздохом произнесла:
– Как бы я хотела, чтобы эти слова были произнесены мной.
Я вовсе не хочу сказать, что вам не следует участвовать в осуществлении больших общественных проектов. Это очень важное дело. Но вам нужно решить, каковы ваши высшие приоритеты, и иметь мужество, чтобы учтиво, с улыбкой и не оправдываясь, сказать "нет" всему остальному. Сделать это можно, если внутри вас пламенеет большое "да".
Врагом "самого лучшего" часто бывает "хорошее". Помните о том, что вы все время чему-то говорите "нет". И если это "нет" относится не к делам, имеющим вид срочных, то, скорее всего, к делам более фундаментальным и в высшей степени важным. Даже если это срочное дело хорошее, оно, если вы поддадитесь, способно помешать вам сделать лучшее, не позволить вам внести свой неповторимый вклад в жизнь.
Когда я работал директором по связям одного крупного университета, я взял на работу проактивного, творческого, очень талантливого писателя. Как-то раз, когда он проработал в университете уже несколько месяцев, я зашел к нему в кабинет с просьбой сделать несколько срочных дел, которые не давали мне покоя.
– Стивен, – сказал он, – я готов сделать для вас что угодно. Но позвольте я расскажу вам о ситуации, в которой нахожусь.
После чего он подвел меня к своей стенной доске с перечисленными на ней более чем двумя дюжинами проектов, над которыми он работал, с точными критериями и сроками выполнения, четко оговоренными ранее. Этот человек был высоко дисциплинирован, и
именно поэтому я и решил в первую очередь обратиться к нему. "Если хочешь, чтобы что-то было сделано, поручи это занятому человеку".
– Вот что, Стивен, – сказал этот сотрудник, – чтобы как следует сделать то, о чем вы просите, потребуется несколько дней. Что из этих проектов вы предложили бы мне отложить или отменить, для выполнения вашей просьбы?
Я не хотел принимать на себя такого рода ответственность. Я не хотел вставлять палки в колеса самому производительному своему сотруднику на том лишь основании, что я оказался в тот момент в ситуации кризисного управления. Дела, которые требовалось
выполнить, были срочными, но не важными. Поэтому я ушел и отыскал еще одного кризис-менеджера, которому и поручил это дело.
Мы ежедневно, как правило, по много раз в день говорим чему-то "да" или "нет".
Опора на верные принципы и сосредоточенность на своей личной миссии наделяют нас мудростью, помогающей сделать свой выбор эффективным. Работая с различными группами, я говорил слушателям, что суть эффективного управления временем и жизнью заключается в том, чтобы организовать себя и действовать на основе сбалансированных приоритетов. Затем я задавал им вопрос: какой из трех недостатков вы отнесли бы к себе в большей степени – (1) неспособность определять приоритеты; (2) неспособность или нежелание организовывать себя на основе этих приоритетов; (3) недостаточная дисциплинированность для того, чтобы действовать на основе этих приоритетов, чтобы оставаться организованным и сохранять верность своим приоритетам?
Большинство людей своим основным недостатком считают недисциплинированность.
Поразмыслив над этим серьезно, я все же считаю, что это неверно. Основная проблема заключается в том, что их приоритеты недостаточно укоренились в их сердцах и умах. Они не освоили в полной мере Навык 2.
Многие люди, независимо от того, знакомы они с идеей Квадрата II или нет, понимают важность для своей жизни действий, которые к этому квадрату относятся. Они пытаются придать этим действиям высокий приоритет и интегрировать их в свою жизнь
исключительно с помощью самодисциплины. Однако без опоры на принципы и без сформулированной личной миссии у них не будет необходимой основы для долгосрочного успеха. Они работают над "листьями"– над установками и поведением, даже не думая о том,
чтобы присмотреться к "корням" – базовым парадигмам, откуда их установки и поведение берут начало. Центром Квадрата II является парадигма, основанная на принципах. Если центром вашей жизни является ваш супруг, ваши деньги, ваши друзья, ваши удовольствия
или любой другой внешний фактор, то вас постоянно будет тянуть назад к Квадратам I и III, вы будете реагировать на внешние силы составляющие центр вашей жизни. Даже если вы сконцент рированы на самом себе и сами являетесь собственным центром, вы все равно окажетесь в Квадратах I и III в результате своих внутренних импульсов.
Пользуясь афоризмом из области архитектуры, скажем: форма следует за функцией.
Подобным же образом управление следует за лидерством. Способ, которым вы расходуете свое время, является результатом того, как вы видите свое время и какими в действительности вы видите свои приоритеты. Если ваши приоритеты произрастают из центра, основанного на принципах, и из личной миссии, если они глубоко укоренились в вашем сердце и сознании, то вы будете смотреть на Квадрат II как на совершенно естественное место для приложения вашего времени.
Почти невозможно сказать "нет" "популярным" делам Квадрата III или приятному "побегу" в Квадрат IV, если внутри у вас нет большого пламенеющего "да". Только когда вы будете обладать самосознанием, необходимым для оценки своей старой программы, а также воображением и совестью для создания новой, уникальной, основанной на принципах программы, которой вы можете сказать "да", лишь только тогда вы обретете достаточную силу воли, чтобы с искренней улыбкой сказать "нет" тому, что не важно.
]]>ТО, ЧТО ЗНАЧИТ БОЛЬШЕ, НИКОГДА
НЕ ДОЛЖНО ПОДЧИНЯТЬСЯ ТОМУ, ЧТО
ЗНАЧИТ МЕНЬШЕ.
ГЁТЕ
Прошу вас уделить время и записать краткие ответы на два предлагаемых ниже вопроса. Ваши ответы понадобятся вам для работы с Навыком 3.
Вопрос 1: Назовите что-то одно, что вы могли бы сделать (а в настоящее время не делаете) и что, если это делать регулярно, привело бы к огромным позитивным переменам в вашей личной жизни.
Вопрос 2. Назовите что-то одно, что могло бы принести аналогичный результат в сфере вашего бизнеса или в профессиональной жизни.
Мы вернемся к этим вопросам позже. А сейчас давайте посмотрим, какое место Навык 3 занимает в системе остальных навыков.
Навык 3 является личным достижением, плодом практической реализации Навыков 1 и 2.
Навык 1 гласит: "Вы – творец. Вы за все в ответе". Он основан на четырех уникальных
свойствах человека – воображении, совести, независимой воле и, особенно, на самосознании.
Он дает нам возможность заявлять: "Программа, которую я с детства получал с помощью своего социального зеркала, никуда не годится. Мне не нравится этот неэффективный сценарий. Я способен измениться".
Навык 2 представляет собой первое – или мысленное – творение. Он основан на воображении – способности предвидеть, представлять возможное, создавать в уме то, что в данный момент невозможно увидеть глазами, а также на совести – способности определить свою индивидуальность и те личные, моральные и этические нормы, опираясь на которые, мы сможем достичь наиболее полной самореализации. Этот навык обеспечивает надежный контакт с нашими основными парадигмами и ценностями и видение того, кем мы можем стать.
Навык 3 в таком случае является вторым, физическим творением. Это реализация, осуществление, естественное следствие Навыков 1 и 2. Это тренировка независимой воли с целью стать человеком, в основе характера которого лежат принципы. Это постоянное, день
за днем, минута за минутой, воплощение этого намерения.
Навыки 1 и 2 являются совершенно необходимым предварительным условием развития Навыка 3 Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не поняв и не развив своей личной проактивности. Вы не можете стать ориентированным на принципы, прежде не определив свои парадигмы и не поняв, как их можно сдвигать и выстраивать в соответствии с принципами. Вы не можете стать ориентированным на принципы, не представляя себе и не концентрируясь на том уникальном вкладе в жизнь, который только вам суждено внести.
Помните, что управление явным образом отличается от лидерства. Лидерство – это прежде всего энергичная деятельность правого полушария мозга. Оно сродни искусству и основано на философии Когда вы имеете дело с персональным лидерством, вы должны
задавать себе основные, главные вопросы бытия.
Но когда вы уже разобрались с этими вопросами и ответили на них, тогда вы должны эффективно управлять самими собой, чтобы построить свою жизнь в соответствии с вашими ответами. Способность хорошо управлять бессмысленна, если вы попали "не в те джунгли".
Но если вы "в тех джунглях", тогда другое дело. По сути говоря, способность хорошо управлять определяет качество и даже само существование второго творения. Управление –
это расчленение, анализ, определение последовательности действий, конкретная реализация.
Это – привязанный ко времени аспект эффективного самоуправления, относящийся к левому
полушарию мозга. Мой собственный девиз персональной эффективности таков: "Управляй слева, лидируй справа".
]]>
ЦЕНТР, ОСНОВАННЫЙ НА ПРИНЦИПАХ
Ставя в центр нашей жизни верные принципы, мы создаем прочную основу для развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.
Наша внутренняя безопасность проистекает из понимания, что верные принципы не меняются, в то время как другие центры основываются на людях или явлениях, подверженных частым или быстрым изменениям. На верные принципы можно положиться.
Принципы ни на что не реагируют. Они не сердятся и не начинают обращаться с нами Иначе. Они не лезут вон из кожи, чтобы заполучить нас. Они не предлагают нам быстрых решений и скоропалительных выводов. Они не зависят от поведения других людей, от обстоятельств и сиюминутных капризов. Принципы не умирают. Они не исчезают на следующий день. Они не горят в огне, не гибнут при землетрясениях, их невозможно у нас украсть.
Жизнь, в центре которой находятся принципы, сопровождается мудростью и внутренней ориентированностью.
Личная власть, которая рождается, когда в центре жизни находятся принципы, – это сила наделенного самосознанием, знающего и проактивного человека, не скованного внешними воздействиями и обстоятельствами, а также отношением, поведением и поступками других людей.
И чем больше мы узнаём о верных принципах, тем шире становится наша личная свобода поступать разумно.
Парадигма похожа на очки: она влияет на то, каким вы
видите все, что вас окружает. Все, увиденное вами сквозь парадигму верных принципов, будет принципиально отличаться от того, что вы увидите сквозь призму любой другой парадигмы.
А сейчас для примера давайте посмотрим, как мы видим одну и ту же конкретную проблему, глядя на нее сквозь разные парадигмы. При чтении попытайтесь примерить разные очки.
Попытайтесь почувствовать, какие реакции проистекают из различных центров.
* * *
Представьте, что вы пригласили жену на сегодняшний вечерний концерт. Билеты куплены; жена с нетерпением ждет вечера. Сейчас четыре часа дня. Вы на работе.
Неожиданно вас в свой кабинет вызывает босс и говорит, что ему вечером потребуется ваша помощь в подготовке к важной встрече, которая состоится завтра в девять утра.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на супруге или на семье, то главная ваша забота будет связана с вашей женой. Вы можете отказать боссу и повести жену на концерт, чтобы сделать ей приятное. Или вы можете в интересах сохранения работы
остаться, однако вы сделаете это очень неохотно, постоянно думая, как на это отреагирует жена, подыскивая оправдания для своего решения, и заранее готовясь защищаться от разочарования и гнева супруги.
Если вы смотрите сквозь очки, сфокусированные на деньгах, то прежде всего будете думать о причитающихся сверхурочных или о том, как эта сверхнормативная работа будет способствовать повышению оклада в будущем. Вы можете в данном случае позвонить жене и просто сказать, что должны задержаться, предполагая, что она поймет: финансовые интересы – превыше всего.
Если вы сконцентрированы на работе, вы, вероятно, подумаете об открывающихся возможностях. Вы сможете лучше узнать свою работу. Вы сможете заработать допол нительные очки, способствующие вашему продвижению по службе. Вы можете задержаться на работе даже дольше, чем от вас требовалось, чтобы босс увидел, какой вы старательный.
Ах, как должна гордиться вами ваша жена!
Если вы сконцентрированы на обладании, вероятно, вы станете думать о том, что можно купить на сверхурочный заработок. Возможно, вы прикинете, насколько упрочит вашу репутацию на фирме тот факт, что вы останетесь работать допоздна. Назавтра всем
будет известно, сколько в вас благородства, самопожертвования и преданности работе.
Будучи сконцентрированы на удовольствии, вы бы, вероятно, проигнорировали работу и пошли на концерт, даже если бы ваша жена хотела, чтобы вы задержались на работе. Вы заслужили этот свободный вечер!
Если вы сконцентрированы на друзьях, то ваше решение зависит от того, пригласили
вы их с собой на концерт или нет. Или от того, собираются ли ваши друзья тоже остаться на работе сверхурочно.
Если вы сконцентрированы на враге, то можете задержаться на работе потому, что это, как вы знаете, даст вам значительное преимущество перед сослуживцем, который мнит себя значительным приобретением для компании. Пока он где-то там развлекается, вы будете трудиться в поте лица, выполняя свою и его работу, принося свой отдых в жертву на благо компании, которым он с такой легкостью пренебрег. Если ваш центр – церковь, то ваше решение может зависеть от того, планируют ли идти на концерт другие прихожане, или от того, работает ли кто-то из прихожан в вашей фирме, или от того, какой концерт ожидается:
"Мессия" Генделя имеет более высокий приоритет, чем рок-музыка. Ваше решение также может зависеть от того, как, по вашему представлению, поступил бы истинно верующий человек, или от того, рассматриваете ли вы сверхурочную работу как "служение" или как "стремление к материальному благополучию".
Если вы сконцентрированы на самом себе, вы будете делать то, что для вас является самым лучшим вариантом. Стоит ли вам развлечься этим вечером? Или, может, стоит заработать несколько очков в общении с боссом? Ваша главная забота будет заключаться в том, чтобы определить, какое влияние на вас окажут разные варианты.
Влияют на все – на нашу мотивацию, каждодневные решения,
действия и интерпретацию нами того, что происходит. Вот почему так важно понять, каков ваш центр. И если этот центр не способствует тому, чтобы вы стали проактивной личностью, тогда необходим соответствующий сдвиг парадигмы, благодаря которому вы приобретете тот центр, который нужен.
Если вы ориентируетесь на принципы, вы постараетесь отставить в сторону эмоции,
вызванные ситуацией, и другие факторы, которые могут на вас влиять, и оценить возможные варианты. Стремясь к общему балансу, вы учтете все факторы – потребности работы, потребности семьи, другие потребности, имеющее отношение к делу, и оценив, к чему могут привести различные варианты решений, вы попытаетесь выбрать лучший из них.
Ваш выбор пойти на концерт или остаться на работе – это лишь одна из составляющих вашего эффективного решения. Дело в том, что тот же самый выбор вы могли бы сделать, отталкиваясь от разных центров, и при этом не были бы эффективными. Но если вы
принимаете решение, исходя из парадигмы, в центре которой находятся принципы, то ваш выбор имеет несколько важных особенностей.
Первое: вы не являетесь объектом воздействия со стороны других людей или обстоятельств. Вы проактивно выбираете то, что считаете наилучшей альтернативой.
Третье: ваш выбор соответствует вашим основным жизненным ценностям. Ваше желание остаться после работы, чтобы обойти кого-то по службе, не имеет ничего общего с этим же решением, если в основе его лежит стремление помочь боссу в повышении его
эффективности и искреннее желание внести свой вклад в процветание компании. Опыт, который вы приобретаете, выполняя свои решения, повышает качество вашей жизни и наполняет ее смыслом.
Четвертое: вы можете общаться с вашей женой и вашим боссом, используя созданную вами прочную сеть взаимозависимых отношений. Поскольку вы независимы, вы можете быть эффективно взаимозависимы. Вы можете, поручив кому-то выполнение той части работы, которую можно делегировать, прийти завтра утром пораньше и доделать оставшееся.
И наконец: вы будете испытывать моральное удовлетворение от принятого решения.
Каким бы ни был ваш выбор, вы можете с удовольствием работать над его реализацией, как личность, сконцентрированная на принципах, вы видите все по-другому. А поскольку вы все видите по-другому, вы и думаете по-другому, вы действуете по-другому.
Вы обладаете высокой степенью внутренней безопасности, внутренней ориентированностью, мудростью и властью, опирающимися на крепкие, не подверженные переменам корни, а значит, вы обладаете фундаментом для построения высоко проактивной и высоко эффективной жизни.
]]>Для того, чтобы составить положения личной миссии, мы должны начать с самого центра нашего Круга Влияния, где сосредоточены наши главные парадигмы – те призмы, через которые мы видим окружающий мир.
Все, что находится в центре нашей жизни, служит источником нашей внутренней безопасности, нашей внутренней ориентированности, нашей мудрости и нашей власти.
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ЦЕНТРЫ
У каждого из нас есть свой центр, хотя обычно мы этого не осознаем.
Давайте вкратце рассмотрим некоторые типичные центры, или стержневые парадигмы, которые могут быть у людей, чтобы лучше понять, как они влияют на четыре основополагающих фактора личности и в конечном счете на нашу жизнь в целом.
В ЦЕНТРЕ – СУПРУГ.
За годы работы мне пришлось иметь дело с множеством неблагополучных браков. И я обнаружил определенную закономерность, характерную практически для всех отношений,
центром которых является супруг. Эта закономерность – сильная эмоциональная зависимость.
Если наше ощущение эмоциональной полноценности связано главным образом с браком, то мы становимся в высшей степени зависимыми от этих отношений. Мы становимся чрезмерно чувствительными к настроениям и чувствам, к поведению своих супругов, к тому, как они к нам относятся, или к любым внешним переменам, которые могут повлиять на наши отношения, – к рождению еще одного ребенка, к отношениям с родственниками с обеих сторон, к финансовым трудностям, социальному успеху и так далее.
В ЦЕНТРЕ – СЕМЬЯ.
Люди, для, которых центром является семья, черпают ощущение своей внутренней безопасности и собственной значимости из традиций семьи, из культуры семьи или из репутации семьи. Таким образом, они становятся уязвимыми при любых изменениях в этих традициях, культуре, а также при любых событиях, способных нанести вред репутации семьи.
Родители, сконцентрированные на семье, не обладают эмоциональной свободой и энергией, необходимыми для того, чтобы воспитывать детей, заботясь исключительно об их благе. Если родители черпают чувство внутренней безопасности в семье, то их потребность в популярности у детей может перевесить значение долгосрочных вкладов в их воспитание и развитие. Или родители могут быть сосредоточены на том, чтобы дети в каждый конкретный момент вели себя правильно и безукоризненно. Всякое отклонение детей от "правильной" модели поведения подрывает у их родителей чувство внутренней безопасности.
В ЦЕНТРЕ – ДЕНЬГИ.
Иногда "делание" денег может иметь благородную цель: например, желание заботиться о семье. И это действительно очень важно. Однако отношение к деньгам как к центру жизни приведет в итоге к прямо противоположному результату.
Обратимся снова к четырем жизнеобеспечивающим факторам – внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и власти. Предположим, что чувство моей внутренней безопасности основывается на работе, которую я имею, или на
моем доходе, или на средствах, которыми я располагаю. Эти экономические реалии зависят от множества факторов, и я становлюсь нервным, озабоченным и агрессивным по
отношению ко всему, что может на них повлиять. Если моя самооценка базируется на капитале, которым я располагаю, то я становлюсь уязвимым для всего, что может на него повлиять.
Люди, сконцентрированные на деньгах, часто пренебрегают семьей и другими важными вещами, полагая, что все понимают первоочередность экономических требований.
Один мой знакомый собирался идти со своими детьми в цирк, как вдруг зазвонил телефон и его попросили прийти на работу. Он отказался. А когда его жена заметила, что, может быть, лучше пойти, он ответил: "Работа никуда не денется, а детство пройдет". До конца жизни его дети будут помнить этот маленький урок, запечатлевшийся не только в их головах, – как образец определения приоритетов, – но и в их сердцах – как свидетельство любви.
В ЦЕНТРЕ – РАБОТА. Люди, сконцентрированные на работе, могут стать "трудоголиками", старающимися вкалывать изо всех сил в ущерб здоровью, дружеским связям и другим важнейшим сторонам нашей жизни.
Поскольку восприятие себя и чувство самоценности у них тесно связаны с работой, их внутренняя безопасность очень уязвима для всего, что способно препятствовать продолжению их работы.
В ЦЕНТРЕ – ОБЛАДАНИЕ. Движущей силой для многих является обладание чем-либо – не только чем-то осязаемым, материальным, как, например, модная одежда, дом, машина, яхта, драгоценности, но также и такими нематериальными вещами, как слава, успех или положение в обществе. Большинству из нас по собственному опыту известно, как ненадежен такой центр, поскольку он подвержен влиянию множества сил и может быстро исчезнуть.
Если мое ощущение внутренней безопасности заключено в моей репутации или в вещах, которые я имею, то моя жизнь будет протекать под постоянной угрозой, что все эти сокровища я потеряю или их украдут, или они утратят ценность. Если рядом со мной
человек, превосходящий меня в богатстве, славе или общественном положении, я чувствую себя приниженно. Если он уступает мне в этих вещах – я чувствую свое превосходство. Моя самооценка постоянно колеблется. Я лишен ощущения стабильности, устойчивости своего положения. Я постоянно пытаюсь защитить и обезопасить свое имущество, положение и репутацию. Все мы наслышаны о самоубийствах людей, которые лишились состояния из-за падения курса акций или утратили славу в результате политических перемен.
В ЦЕНТРЕ – УДОВОЛЬСТВИЯ.
Невинные развлечения в разумных дозах позволяют отдохнуть и телу, и душе и могут идти на пользу семейным отношениям и отношениям с другими людьми. Однако развлечения сами по себе не приносят глубокого, продолжительного удовлетворения и ощущения полноты жизни. Человек, сосредоточенный на удовольствии, слишком быстро пресыщается тем, что уже испытал, и требует все новых и новых удовольствий.
Способности человека остаются не разбуженными, таланты не развиваются, сознание и душа погружаются в летаргию, а в сердце возникает пустота. Где же внутренняя безопасность, ориентированность, мудрость и власть? На самой нижней точке развития, в удовольствии улетающих мгновений.
Вот как пишет Малколм Магджеридж в "Откровении двадцатого века":
"Оглядываясь на прожитую жизнь, – а это со мной иногда случается, – я сильнее всего поражаюсь тому, что всё, некогда казавшееся нам самым важным и привлекательным, теперь представляется самым нелепым и абсурдным. Например, успех во всевозможных его проявлениях; известность и слава; мнимые удовольствия вроде зарабатывания денег, обольщения женщин или путешествий – метаний по всему белу свету, вдоль и поперек, подобно Сатане, стремясь попробовать все, что предлагает Ярмарка Тщеславия. С позиции нынешнего дня все эти старания ублажить себя кажутся не более чем мыльным пузырем.
В ЦЕНТРЕ – ДРУГ/ВРАГ. Помещать друзей в центр своей жизни особенно свойственно молодым людям (хотя и не только им). В юном возрасте для человека исключительно важно быть принятым в общество сверстников и принадлежать их компании.
В центре может находиться и один друг. В этом случае отношения становятся похожими на брачные и порождают эмоциональную зависимость от одного человека, раскручивание спирали "любовь-ненависть" и негативное взаимодействие.
А что бывает, когда в центр жизни ставят врага? Большинству людей это и в голову прийти не может, и, вероятно, никто не сделает это осознанно. И тем не менее концентрация на враге – явление очень распространенное, особенно, когда люди, находящиеся в серьезном конфликте, вынуждены общаться друг с другом. Стоит человеку почувствовать, что с ним несправедливо обошлись, а личность обидчика для него является социально или эмоционально значимой, как он легко позволяет этой несправедливости поглотить себя и делает обидчика центром своей жизни. Вместо того, чтобы проактивно управлять своей жизнью, человек, сконцентрированный на враге, контр-эависимо реагирует на поведение и отношение к себе воображаемого противника.
Многие дети, которые были старшими в семье, проносят через всю жизнь тайную или открытую ненависть к своим родителям. Они обвиняют их в прошлых обидах, в равнодушии или в большей любви к младшим детям. Они ставят в центр своей взрослой жизни эту ненависть и живут по соответствующему этой ненависти реактивному сценарию.
Человек, центром жизни которого является друг или враг, лишен чувства внутренней безопасности. Его самооценка очень изменчива и зависит от настроения или поведения других людей. Его внутренняя ориентированность основана на предполагаемой реакцией окружающих, его мудрость ограничена призмой социальной парадигмы или параноидальной зацикленностью на враге. Такой человек лишен власти. Его дергают за ниточки другие люди.
В ЦЕНТРЕ – ЦЕРКОВЬ. Я убежден, что почти все истинно верующие люди согласятся, что посещать церковь и быть духовной личностью – не одно и то же. Есть такие люди, которые настолько поглощены церковными обрядами и действами, что становятся безучастными к насущным человеческим потребностям и вступают в противоречие с теми заповедями, которые провозглашают. Но есть и другие, которые не так часто посещают церковь или не посещают ее вовсе, но их позиция и поведение свидетельствуют о том, что в центре их жизни находятся истинные принципы основополагающей иудейско-христианской этики.
Поскольку церковь – это формальная организация, основу которой составляют соответствующие политика, программа, практика и определенные люди, сама по себе она не может предложить человеку сколько-нибудь глубокое и устойчивое чувство внутренней безопасности и собственной ценности. Дать это может следование принципам, проповедуемым церковью, однако сама церковь как организация этого дать не способна.
Не может церковь дать человеку и постоянного ощущения внутренней oриентированности. То, что человек видит в церкви конечную цель, а не средство к достижению конечной цели, губительно сказывается на мудрости и ощущении баланса. Хотя церковь претендует на то, чтобы указать человеку источник внутренней силы, сама она такой силой себя не объявляет. Она считает себя средством связи божественной силы с человеческим естеством.
В ЦЕНТРЕ – Я САМ.
В центре, суженном до "я", есть мало места для внутренней безопасности, внутренней ориентированности, мудрости и власти.
С другой стороны, если человек стремится к саморазвитию, с тем чтобы потом с большей отдачей служить другим, работать более продуктивно и вносить более значимый вклад, это создает основу для необыкновенного развития четырех жизнеобеспечивающих факторов.
Таковы наиболее распространенные центры, опора на которые определяет подход человека к жизни.
]]>ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ
Семь Навыков – это навыки эффективности. Базируясь на принципах, они приносят наилучшие из возможных долгосрочные результаты.
Они являются навыками эффективности еще и потому, что основаны на парадигме эффективности, которая находится в гармонии с естественным законом, с принципом, который я называю "Р/РС-балансом", – принципом настолько твердым, что многие люди о него разбиваются. Этот принцип легко понять,
вспомнив басню Эзопа о гусыне и золотых яйцах.
Эта басня повествует о том, как бедный крестьянин в один прекрасный день обнаруживает в гнезде своей любимой гусыни сверкающее золотое яйцо. Сначала он решает,
что это чья-то шутка. Однако, прежде чем выбросить яйцо, он одумывается и решает отнести его к ювелиру, чтобы проверить.
Оказывается, что яйцо из чистого золота! Крестьянин даже не может поверить в свою удачу. Еще более изумляется он на следующий день, когда все, что было вчера, повторяется.
Отныне каждое утро, едва открыв глаза, крестьянин спешит к гусыне и находит очередное золотое яйцо. Он становится неимоверно богатым.
Однако вместе с богатством приходят алчность и нетерпение. Крестьянин уже не может ждать по целому дню, чтобы получить очередное свое золотое яйцо. Он решает убить гусыню и добыть все яйца разом. Но когда он разрезает живот гусыни, внутри него
оказывается пусто. Нет больше золотых яиц, и нет больше возможности получать их в будущем. Крестьянин убил гусыню, несшую золотые яйца.
Я бы сказал, что основой этой басни является естественный закон, принцип, основное определение эффективности.
Если вы примите такую модель поведения, которая сосредоточивается на золотых яйцах и пренебрегает гусыней, то вскоре вы останетесь без ресурсов, производящих золотые
яйца. С другой стороны, если вы будете заботиться только о гусыне, забыв про золотые яйца, то скоро вы не сможете прокормить себя и гусыню.
Эффективность заключается в балансе – в том, что я называю "Р/РС балансом". "Р" –это желаемый результат, золотые яйца. "РС" – это ресурсы и средства, производящие золотые яйца.
ТРИ ТИПА РЕСУРСОВ
Существует три основных типа ресурсов: физические, финансовые и человеческие.
Давайте рассмотрим каждый из них в отдельности.
Несколько лет назад я приобрел физический ресурс – электрическую газонокосилку. Я постоянно пользовался ей, ничего не делая для поддержания ее работоспособности. Косилка проработала два сезона, после чего стала давать сбои и сломалась. Когда же я попытался "оживить" ее, проведя полное техническое обслуживание и заточив ножи, оказалось, что мотор утратил половину своей изначальной мощности. Косилка стала практически непригодной.
Если бы я инвестировал в ресурсы и средства (РС) – в то, чтобы подольше сохранить, поддержать работоспособность косилки, – я бы и по сей день наслаждался получаемым результатом (Р) – подстриженным газоном. Вместо этого мне пришлось израсходовать на замену газонокосилки гораздо больше времени и денег, чем я потратил бы на ее своевременное техническое обслуживание в течение всего длительного срока ее жизни. Мои
действия оказались неэффективными.
Стремясь к быстрой отдаче или мгновенным результатам,
мы часто разрушаем дорогие физические ресурсы – автомобиль, компьютер, стиральную машину, даже собственное тело и окружающую среду.
Такое же сильное влияние Р/РС-баланс оказывает на эффективность использования финансовых ресурсов. Как часто люди путают капитал с дивидендами! Вам приходилось когда-нибудь покушаться на свой основной капитал, с тем чтобы поднять свой уровень
жизни, получить больше золотых яиц? Уменьшающийся капитал имеет уменьшающуюся возможность производить дивиденды или доход. И вот истощенный капитал все тает и тает, и наконец его не хватает даже на покрытие насущных потребностей.
Нашим наиважнейшим финансовым ресурсом является наша собственная способность зарабатывать деньги. Если мы не инвестируем постоянно в улучшение наших собственных
РС, мы крайне ограничиваем свои возможности. Мы заперты в рамках текущей ситуации, мы
испытываем сильнейшее беспокойство по поводу того, что думают о нас наша корпорация или наш босс, мы экономически зависимы и все время вынуждены защищаться. Опять-таки это неэффективно.
Для человеческих ресурсов Р/РС-баланс имеет столь же фундаментальное значение.
Если двое людей, состоящих в браке, в большей степени пекутся о добывании для себя золотых яиц, нежели о поддержании тех отношений, благодаря которым такое возможно, они часто становятся бесчувственными и невнимательными, пренебрегают проявлениями доброты и знаками внимания, столь необходимыми для создания глубоких отношений.
А что можно сказать об отношениях родителей и детей? Когда дети малы, они очень зависимы, очень беззащитны. И так легко пренебречь развитием РС – обучением ребенка, общением с ним, слушанием и пониманием его. Гораздо проще воспользоваться своим положением и управлять ребенком, чтобы заставить его делать то, что вы хотите, и так, как вы хотите, и делать это немедленно. Вы больше, вы умнее, и вы правы!
А еще можно детям во всем потакать. Польстившись на золотые яйца популярности, детям можно угождать и все им разрешать. Тогда они вырастут недисциплинированными, неответственными, лишенными внутренних критериев поведения.
Любой из этих подходов – авторитарный или все дозволяющий – говорит о том, что у вас менталитет золотого яйца. Вы хотите руководить либо хотите нравиться. Но что же в это время происходит с нашей гусыней? Каким чувством ответственности, какой
самодисциплиной, уверенностью в способности сделать правильный выбор или достичь
важную цель будет обладать ваш ребенок несколько лет спустя? А как насчет ваших с ним отношений? Будут ли ваши с ним отношения достаточно прочны, чтобы вы могли достучаться до него, общаться с ним, влиять на него?
Предположим, вы хотите, чтобы ваша дочь убрала в своей комнате – это есть Р, результат, золотое яйцо. Ваша дочь – та гусыня, тот ресурс, который это золотое яйцо производит.
Если Р и РС находятся в балансе, то ваша дочь уберет в комнате с радостью и без всякого напоминания, поскольку она считает это своей обязанностью, а ее внутренняя дисциплинированность побуждает ее свои обязанности выполнять.
Однако если ваша парадигма сконцентрирована на результате, на том, чтобы комната была убрана, то вы будете ворчать на свою дочь, добиваясь выполнения этой работы.
Возможно, вы даже дойдете до угроз и крика и, стремясь получить золотое яйцо, нанесете ущерб здоровью и благосостоянию гусыни.
Я хочу поделиться с вами любопытным примером, связанным с РС, который я почерпнул из своих взаимоотношений с одной из дочерей. Мы планировали провести с ней вдвоем вечер, что я с удовольствием регулярно делаю с каждым из моих детей. Мы
обнаружили, что ожидание этого совместного времяпровождения приносит столько же удовольствия, как и оно само.
Так вот, я подошел к дочери и сказал:
—Солнышко, сегодняшний вечер – твой. Чем бы ты хотела заняться?
—Пап, да ладно. Это совсем не обязательно, – ответила она.
—И все же, – упорствовал я, – чем бы ты хотела заняться?
– Видишь ли, – сказала она после некоторого раздумья, – ты не захочешь заниматься тем, чем хочу заниматься я.
– Да нет же, дорогая, – искренне воскликнул я, – я хочу выполнить твое желание! Что бы это ни было – это твой выбор.
—Я хочу пойти в кино на "Звездные войны", – сказала она. – Но я знаю, что ты "Звездных войн" не любишь. Тебе не нравятся эти фантастические фильмы. Ты на таких фильмах засыпаешь. Так что, пап, это совсем не обязательно.
—Ничего, солнышко, если ты этого хочешь, то и я тоже этого хочу.
– Папа, не волнуйся! Ведь совсем не обязательно каждый раз устраивать эти совместные прогулки! – Тут она смолкла и, помолчав, сказала: – А знаешь, почему ты не любишь "Звездные войны"? Потому что не понимаешь философии и смысла тренировок рыцарей-джедай.
—Что-что?
—Вспомни, чему ты учишь людей, папа! Вот и рыцарей- джедай обучают тому же.
– Правда? Немедленно идем смотреть "Звездные воины"!
И мы пошли. Она села рядом со мной и объяснила мне свою парадигму. Я стал ее учеником. Это было восхитительно! Благодаря новой парадигме я смог увидеть, как философия обучения рыцарей-джедай проявляется в различных ситуациях.
Полученный результат (Р) не был запланированным; он явился неожиданным плодом инвестирования в ресурсы и средства (РС). Этот результат оказался сплачивающим и очень приятным. Мы получили удовольствие от золотых яиц, а гусыня – качество наших
отношений – была хорошо накормлена.
]]>
ПОСТОЯННОЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ
"Семь Навыков" это не набор отдельных психологических техник или формул.
Находясь в гармонии с естественными законами развития, они предлагают ведущий от простого к сложному, последовательный и в высшей степени интегрированный подход к развитию персональной и межличностной эффективности. Они продвигают нас вперед по
оси зрелости от зависимости к независимости и к взаимозависимости.
Каждый из нас начинает жизнь младенцем, полностью зависимым от окружающих.
Нами руководят, нас воспитывают и о нас заботятся близкие. Без этой заботы мы прожили бы всего несколько часов, от силы несколько дней.
Затем проходят месяцы, годы, и мы становимся все более и более независимыми – в физическом, умственном, эмоциональном и финансовом смысле, – и вот наконец способны сами позаботиться о себе, сами управляем своими поступками и можем полагаться на самих себя.
Становясь старше и набираясь зрелости, мы все более отчетливо осознаем, что в природе все взаимозависимо, что существует некая экологическая система, которая управляет природой, и в том числе человеческим обществом.
На оси зрелости зависимость выражена ты-парадигмой – ты обо мне заботишься; ты справляешься с чем-то ради меня; ты не справился; в неудаче я обвиняю тебя.
Независимость выражена я-парадигмой – я могу это сделать; я несу ответственность; я полагаюсь на самого себя; я могу выбирать.
Взаимозависимость выражена мы-парадигмой – мы можем это сделать; мы можем взаимодействовать; мы можем, объединив наши способности и возможности, создать вместе что-то более значительное.
Зависимым людям необходимы другие, чтобы получить то, что им нужно.
Независимые могут получить все, что им нужно, благодаря собственным усилиям.
Взаимозависимые люди объединяют свои усилия с усилиями других, чтобы достичь наивысшего успеха.
Если я зависим в физическом смысле – парализован или имею какое-то физическое отклонение, тогда ты необходим мне для помощи. Если я зависим в эмоциональном плане, тогда мое Чувство достоинства и уверенности в себе зависит от твоего мнения обо мне,ЕСЛИ я независим в физическом отношении, то я могу прекрасно все делать сам. Если в интеллектуальном – я могу мыслить самостоятельно, мне подвластны разные уровни
абстрактного мышления. Я умею мыслить творчески и аналитически, а также формулировать и излагать свои мысли в понятной форме. Если я независим в эмоциональном отношении, то
все мои утверждения и поступки порождены моими внутренними основаниями. Я сам управляю своими действиями. Мое чувство достоинства не зависит от того, хорошо или плохо ко мне относятся или обращаются со мной окружающие.
Нетрудно заметить, что независимость требует большей зрелости, чем зависимость.
Независимость – это наиважнейшее наше достижение в самих себе. Однако независимость – не предел совершенства.
Между тем нынешняя социальная парадигма возводит независимость на престол.
Достижение независимости является целью многих социальных движений и отдельных людей. Большинством рекомендаций по самосовершенствованию независимость ставится на пьедестал, в то время как коммуникации, работе в команде и взаимодействию отводится менее значительная роль.
Недопонимание концепции "взаимозависимости" приводит к тому, что это слово ассоциируется у многих с зависимостью, вот почему мы видим людей, которые зачастую по причине эгоизма разрушают свой брак, бросают детей, снимают с себя любую социальную
ответственность – и все это во имя независимости.
Реакция людей, выражающаяся в "срывании оков", в "высвобождении", в "самоутверждении" и в "делании по-своему", часто скрывает более глубокие их зависимости, от которых убежать невозможно, потому что они скорее внутренние, чем внешние. Эти
зависимости проявляются тогда, например, когда мы позволяем недостаткам других людей разрушать нашу эмоциональную жизнь или чувствуем себя жертвой людей или событий, которые нам неподвластны.
Истинная независимость характера побуждает действовать нас самих, а не быть под воздействием. Она освобождает нас от нашей зависимости от обстоятельств и других людей и является достойной, несущей раскрепощение целью. Однако независимость не является
конечной целью эффективной жизни.
Для взаимозависимой действительности одного только независимого мышления мало.
Независимые люди, недостаточно зрелые для того, чтобы думать и действовать взаимозависимо, могут хорошо работать индивидуально, но не могут быть хорошими лидерами или членами команды. Они не руководствуются парадигмой взаимозависимости,
которая необходима для удачи в браке, в семье или внутри какой-либо организации.
Если я взаимозависим физически, то при том, что я уверен в себе и работоспособен, я понимаю, что мы с тобой, работая вместе, можем сделать гораздо больше, чем я один, даже если я очень постараюсь. Если я взаимозависим эмоционально, то при том, что я обладаю чувством собственного достоинства, я еще осознаю потребность отдавать и любить других, а также быть любимым. Если я взаимозависим интеллектуально, я сознаю, что для обогащения своих мыслей мне надо заимствовать все лучшее, что есть у других.
Будучи личностью взаимозависимой, я получаю возможность щедро и осмысленно делиться с другими всем, чем обладаю сам, и доступ к неисчерпаемым ресурсам и возможностям других людей.
Взаимозависимость – это тот выбор, который способен сделать лишь независимый человек. Зависимые люди не могут выбрать для себя взаимозависимость. У них на это не хватит характера; они недостаточно обладают самими собой.
Именно поэтому Навыки 1, 2 и 3, описанные в последующих главах, посвящены способности владеть собой. Эти навыки продвигают личность от зависимости к независимости. Эти навыки – суть развития характера, наши "Личные Победы". Личные победы
предшествуют победам общественным. Как не собрать урожая, не посадив семени, так и в этом процессе невозможно изменить последовательность действий. Это процесс "изнутри-наружу".
Став по-настоящему независимым, вы закладываете фундамент для эффективной взаимозависимости.
]]>
СЕМЬ НАВЫКОВ – ОБЩЕЕ
ПРЕДСТАВЛЕНИЕ
НАША СУТЬ ОТРАЖАЕТСЯ В НАШИХ
ПОВТОРЯЮЩИХСЯ ДЕЙСТВИЯХ. ОТСЮДА
СОВЕРШЕНСТВО ЕСТЬ НЕ ДЕЙСТВИЕ, А
ПРИВЫЧКА.
АРИСТОТЕЛЬ
В основе своей наш характер составлен из наших привычек. "Посеешь мысль, пожнешь действие; посеешь действие, пожнешь привычку; посеешь привычку, пожнешь характер; посеешь характер, пожнешь судьбу", – гласит афоризм.
Привычки – мощные факторы нашей жизни. Эти устойчивые и часто неосознанные шаблоны поведения постоянно, день "за днем, выражают наш характер и порождают нашу эффективность... или неэффективность.
Как говорил великий просветитель Хорейс Манн: "Привычки подобны канату. Мы плетем и плетем его изо дня в день, и скоро его уже невозможно разорвать". Лично я не могу согласиться с последней частью этого высказывания. Я убежден, что разорвать этот канат можно. Привычками можно овладевать, а можно от них избавляться. Но я знаю также, что это не может быть сделано быстро. Это длительный процесс, требующий серьезных обязательств перед самим собой.
Те из нас, кто следил за полетом "Аполлона-11", были потрясены, видя, как первые люди высаживаются на Луне, а затем возвращаются на Землю. Слова "фантастично" и "невероятно" были слишком слабы, чтобы выразить атмосферу тех насыщенных событиями дней. Но, чтобы попасть на Луну, космонавтам пришлось преодолеть огромную силу земного притяжения. В течение первых нескольких минут, первых нескольких миль космического полета было затрачено больше энергии, чем за все последующие несколько
дней путешествия протяженностью в полмиллиона миль.
Так и привычки обладают огромной силой притяжения – гораздо большей, чем многие могут себе представить. Отказ от таких противоречащих основным принципам человеческой эффективности привычек, как откладывание на потом, нетерпеливость, критиканство и эгоизм, требует больше, чем лишь некоторого усилия воли и некоторых изменений в нашей жизни. "Отрыв" требует огромных усилий, но едва мы прорвем силу притяжения, как наша свобода обретет новое измерение.
Подобно всякой другой силе природы, гравитация может работать и на нас, и против нас. Сила гравитации некоторых наших привычек может мешать нам двигаться туда, куда нам нужно В то же время именно сила гравитации удерживает наш мир, она удерживает
планеты на их орбитах и поддерживает порядок во Вселенной Эта сила могущественна, и при правильном ее применении мы сможем воспользоваться силой гравитации наших привычек для создания единства и порядка, необходимых для достижения эффективности в
нашей жизни.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ "НАВЫКА"
Исходя из целей нашей книги, определим навык как пересечение знания, умения и желания.
Знание – это теоретическая парадигма, определяющая что делать и зачем. Умение определяет как делать. А желание это мотивация – хочу делать. Чтобы что-то в своей жизни превратить в навык, необходимы все три компонента.
Я могу быть неэффективен во взаимодействиях со своими сослуживцами, женой и детьми, поскольку постоянно говорю им о своей точке зрения, а их никогда не слушаю.
Если я не изучу правильных принципов человеческого взаимодействия, я, возможно, даже и не узнаю, что мне нужно слушать других.
Даже если мне известно, что для эффективного взаимодействия с другими мне просто необходимо слушать что они говорят, может оказаться, что я этого не умею. Может оказаться, что я не знаю, как другого человека слушать внимательно.
Однако понимания необходимости слушать и знания, как это нужно делать, еще недостаточно. Пока я не захочу слушать, пока у меня не появится желания, это не сделается навыком. Создание навыка требует работы во всех трех направлениях.
Изменение бытия/видения – процесс восходящий, когда бытие изменяет видение, которое в свою очередь изменяет бытие, и так далее, по мере нашего продвижения по восходящей спирали роста. Работая над знанием, умением и желанием и порывая со старыми
парадигмами, которые, возможно, долгие годы были для нас источником псевдо-безопасности, мы можем прорваться к новому уровню персональной и межличностной эффективности.
Иногда это болезненный процесс. Это перемена, которая должна быть мотивирована высшей целью, готовностью подчинить то, что вы хотите сейчас, тому, что вы хотите в долгосрочной перспективе. Но этот процесс приносит счастье – "цель и форму нашего существования".
Счастье, хотя бы частично, можно определить как плод желания и
способности жертвовать тем, что мы хотим сейчас, во имя того, что мы хотим в конечном счете.
]]>Альберт Эйнштейн заметил: "Наиболее важные проблемы, с которыми мы сталкиваемся, не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы были, когда создавали их".
Чтобы решить эти глубокие проблемы, нам необходим новый, более глубокий уровень мышления, – парадигма, основанная на принципах, которые подробно описывают территорию эффективного человеческого бытия и взаимодействия.
Именно этому новому уровню мышления посвящена книга "Семь навыков высокоэффективных людей". Это – основанный на принципах, базирующийся на характере подход к персональной и межличностной эффективности. Это – подход "изнутри-наружу".
"Изнутри-наружу" означает, что начинать надо с самого себя. Даже более того – начинать надо с самой глубинной части самого себя – со своих парадигм, своего характера и своих мотивов.
Этот подход говорит, что, если хочешь иметь счастливый брак, будь сам таким человеком, который излучает позитивную энергию и избегает негативной, ни в коем случае не усиливая ее. Если хочешь иметь приятное общение и дружеские отношения со своим
ребенком-подростком, сам будь более понимающим, сочувствующим, последовательным, любящим родителем. Если хочешь иметь больше свободы, больше простора в своей работе,
сам будь более ответственным, более полезным работником, готовым помочь другим. Если хочешь, чтобы тебе верили, сам будь достоин доверия. Если тебе нужна вторичная значимость – признание твоего таланта, – сначала сосредоточься на первичном – характере.
Подход "изнутри-наружу" говорит, что победе общественной предшествует победа личная, что способности давать и выполнять обещания, данные другим, предшествует способность давать и выполнять обещания, данные самому себе.
Я имел возможность работать с множеством людей – удивительных людей, талантливых людей, людей, которые всей душой стремятся к счастью и успеху, людей ищущих, людей поразительных. Я работал с бизнесменами, со студентами, с церковными и светскими организациями, с семьями и супружескими парами. И ни разу при всем моем опыте я не видел, чтобы серьезные решения проблем, долгосрочное счастье или успех приходили "снаружи-внутрь".
Зато я видел, что результатом влияния парадигмы "снаружи-внутрь" неизменно оказывались несчастные люди, ощущающие себя парализованными жертвами и зацикленные на тех слабостях других людей и на тех внешних обстоятельствах, которые они считали
повинными в своих бедах. Я видел несчастливые браки, в которых каждый из супругов ожидал перемен от другого, в которых каждый перечислял "грехи" другого, в которых каждый пытался переделать другого.
Нашей семье случилось жить в трех самых "горячих" точках планеты – в Южной Африке, Израиле и Ирландии, и я считаю, что источником нескончаемых проблем в каждом из этих мест является преобладание социальной парадигмы "снаружи-внутрь".
Для большинства людей сдвиг парадигмы в сторону к "изнутри-наружу" драматически сложен. Это объясняется, главным образом, сильным влиянием запрограммированности и существующей социальной парадигмой Этики Личности.
Однако, исходя из моего собственного опыта – как личного, так и почерпнутого в работе с тысячами разных людей, – а также в результате внимательного изучения успеха отдельных личностей и обществ на всем протяжении истории, я убедился, что многие из
принципов, воплощенных в "Семи Навыках", уже существуют глубоко внутри нас, в нашем сознании и в нашем здравом смысле. Для того, чтобы распознать их и развить, чтобы использовать их в соответствии с нашими глубочайшими нуждами, мы должны мыслить по-иному, сдвинуть наши парадигмы на новый, более глубокий уровень – "изнутри-наружу".
Если мы искренне будем стараться понять и встроить эти принципы в нашу жизнь, то, я убежден, мы со все большей глубиной будем открывать для себя истину, заключенную в
словах Т.С Элиота:
Мы не должны останавливаться в своих поисках. И в конце их мы прибудем на то же место, с которого начали, и впервые познаем его по-настоящему.
]]>
СДВИГ ПАРАДИГМЫ И ЕГО СИЛА
Великому древнеегипетскому астроному Птолемею земля представлялась центром Вселенной. Но Коперник произвел сдвиг парадигмы и одновременно вызвал огромное сопротивление и гонения на себя, провозгласив центром Вселенной Солнце. С этого момента внезапно все стало истолковываться иначе, чем прежде.
Ньютонова модель физики была парадигмой механики и по сей день остается основой современной инженерии. Однако она оказалась недостаточно полной, исчерпывающей.
Научный мир был революционизирован Эйнштейновской парадигмой теории относительности, отличавшейся значительно большими возможностями предсказания и объяснения.
До появления бактериологии большое количество матерей и новорожденных умирали при родах, и никто не мог понять причин этого. Во время военных действии больше людей погибало от незначительных ран и болезней, чем от тяжелых травм и ранений, полученных на поле сражения. Но стоило появиться бактериологии, как эта новая парадигма, позволяющая лучше понимать, что происходит в организме, сделала возможным значительное, потрясающее развитие медицины.
Современные Соединенные Штаты Америки есть плод сдвига парадигмы.
Традиционной, устоявшейся веками формой правления была монархия – божественное право королей. Но вот была создана новая парадигма – народное правление, осуществляемое народом и для народа. Так родилась конституционная демократия, высвободив невиданные энергию и талант людей и создав новый беспрецедентный в истории человечества уровень жизни, свободы и независимости.
Наши парадигмы, верные или неверные, являются источником наших установок и поведения, а в конечном счете – наших взаимоотношений с другими людьми.
Помню мини-сдвиг парадигмы, испытанный мной одним воскресным утром в Нью-Йоркском метро. Пассажиры спокойно сидели на своих местах – кто читал газету, кто о чем-то думал, кто, прикрыв глаза, отдыхал. Все вокруг было тихо и спокойно.
Вдруг в вагон вошел мужчина с детьми. Дети так громко кричали, так безобразничали, что атмосфера в вагоне немедленно поменялась.
Мужчина опустился на сиденье рядом со мной и прикрыл глаза, явно не обращая внимания на то, что происходит вокруг. Дети орали, носились взад-вперед, чем-то кидались, даже хватались за газеты пассажиров. Это было крайне возмутительно. Однако мужчина, сидевший рядом со мной, ничего не предпринимал.
Невозможно было удержаться от раздражения. Я не мог поверить, что можно быть настолько бесчувственным, чтобы позволять своим детям хулиганить, нисколько на это не реагировать и вести себя так, будто ничего не происходит. Нетрудно было заметить, что все пассажиры вагона испытывали такое же раздражение. Словом, в конце концов я повернулся к нему и сказал, как мне казалось, необычайно спокойно и сдержанно:
– Сэр, послушайте, ваши дети доставляют беспокойство стольким людям! Не могли бы вы призвать их к порядку?
Человек посмотрел на меня так, как будто только что очнулся от сна и не понимает, что происходит, и сказал тихо:
– Ах да, вы правы! Наверное, надо что-то сделать... Мы только что из больницы, где всего час назад умерла их мать. У меня путаются мысли, и, наверное, они тоже не в себе после всего этого.
Представляете, что я почувствовал в этот момент? Моя парадигма сдвинулась.
Внезапно я увидел все совсем иначе, и, увидев все иначе, я стал думать иначе, стал чувствовать иначе, вести себя иначе. Раздражения как не бывало. Теперь уже не было нужды контролировать ни своего отношения к этому человеку, ни своего поведения; мое сердце было преисполнено глубоким сочувствием к нему. Вырвались на свободу слова симпатии и сострадания:
– У вас только что скончалась жена? Ах, простите ради Бога! Как же это произошло?
Могу ли я чем-нибудь помочь?
В одно мгновение все совершенно переменилось.
Многие испытывают подобный значительный сдвиг в мышлении, если сталкиваются с ситуацией, таящей угрозу для жизни, когда сразу же видят свои приоритеты в другом свете или если им приходится выступать в новой для себя роли – в роли мужа или жены, родителя или деда, начальника или руководителя.
Можно потратить недели, месяцы или даже годы, работая над Этикой Личности, чтобы изменить свои установки и поведение, и при этом даже близко не подойти к тому самому феномену перемен, который возникает сам собой, когда мы начинаем иначе смотреть на вещи.
Становится очевидным, что для того, чтобы произвести относительно небольшие
перемены в жизни, мы можем заняться нашими установками и поведением. Если же необходимо значительное, качественное изменение, тогда придется поработать с нашими основными парадигмами.
Как говорил Торо5: "На тысячу обрывающих листья с дерева зла, есть лишь один, рубящий его под корень". Если мы прекратим обрывать листья – работать лишь над установками и поведением – и сразу примемся за корень – те парадигмы, откуда берут начало наши установки и поведение, – то этим как раз и добьемся качественных изменений в своей жизни.
]]>